在搏击市场的实践中探索营销模式改革
北京同仁堂科技发展股份有限公司党委代书记副总经理  王煜炜

    回顾2005年科技公司的营销工作，我们感慨颇多。这一年，科技公司在激烈的中医药市场竞争中，既体会到了艰辛也拥有了收获。
    2005年科技公司的营销工作始终遵循董事会提出的“坚持科学发展观，夯实基础，苦心经营企业，保持长寿传统”的工作总方针，认真贯彻公司“以市场需求为中心，以经济效益为目的”的工作思路，以全员营销理念贯穿始终，坚持“抓两头、带中间”的网络建设原则，以品种群建设为手段，以品种和队伍建设为基础，以终端拉动为方向，提出了“讲质量、求效益、拓网络、精细营销”的工作方针，紧紧围绕“利润”这个中心环节，不断提升管理水平，经济指标圆满完成。
    营销工作实现五项突破：
    ———品种群建设有所突破。根据科技公司以往的品种销售特点，三大主销品种六味地黄、感冒冲剂、牛黄解毒类药占总销售额的80%，主导品种所占比重较大，风险较大。为此，我们细化了品种结构，以品种群建设为出发点，刻意培养品种群增量，化解了过分依赖主导品种的经营风险。针对品种和目标细分到各个营销区域，同时要求外勤人员在保证完成销售指标的同时必须力保单品种销售指标的完成。两销售分公司分别策划设计了市场适销对路品种，通过更改剂型、包装规格和新增加品种，以蜜丸品种精品化、生产剂型多样化、包装规格市场化的方针，适应不同市场、不同人群的需求，进而增强了科技公司的市场竞争能力。 
    ———渠道建设上有所突破。抓两头带中间，逐步实现了从网络建设到网络控制的战略转移，在整体网络建设中重点抓一级经销商和终端网络建设，从而带动网络中间环节。通过抓理事会建设、抓特色终端活动开展实现“抓两头”，通过抓工作站整顿，抓二级商的管理实现“带中间”，在保持网络鲜活性的同时，进一步疏通了商品流通渠道，使网络控制能力得到了广度和深度的转移与加强。
    ———市场开发上有所突破。我们更为合理的划分市场区域，对全国市场按重点市场、潜力市场和拓展市场三类进行了框架性的划分，同时在销售区域内部也按照上述三个市场结构进行再划分；并确定了“维护重点市场，保持优势，带动潜力市场和拓展市场的工作思路。从而明确了公司在外部市场和内部区域不同层面上的市场框架结构。
    ———营销模式上有所突破，我们将产品、需求与主题活动紧密结合，有针对性地开展以弘扬同仁堂文化为主要内容的市场营销推广活动，先后开展了以“源脉”为主题的“抗感行动”、“清凉怡夏”、“暑期冰点”和“冬日阳光”等一系列活动，在全国范围内开展“健康大课堂”活动，针对经销商、各地大中型连锁药店、单店和医院等多层面群体开展产品知识讲座。各项主题活动拓宽了品种群结构层面，提高了产品的市场认知度，同时通过实施“四个转移”、“五个精确”和“五个一工程”的营销战略，使总体经营指导思想得到了贯彻落实。
    ———营销评价上有所突破。针对经营工作中制肘和亟待解决的问题与困难，我们大胆进行各项尝试与改革，出台了客户综合评价体系，客户综合评价体系通过对市场流通环节的经营业绩和经营质量进行综合性评价，引导和促进经销商真正从自身的经营过程中获利，进而促进公司的网络建设和品种群建设能够健康的发展为我所用。再有就是终点改起点，成立了科技公司市场部和售后服务监察部，一方面整合两个销售公司的终端资源，强化终端拉动的力度，为科技公司的营销活动增加新的活力。另一方面，加大打假和售后服务力度，遏制假货影响，起到维护同仁堂形象、净化市场、稳定价格的重要作用。
    对2005年工作中存在问题的思考：
    ———过程与结果的反差，表现在秩序上，假货冲击、冲货串货严重，价格体系混乱等现象，严重影响销售整体上量。
    ———营销政策的时效性和统览性、连续性方面有所欠缺；市场把握方面有所欠缺；营销政策的执行上存在跳跃性。
    ———营销组织的现状与同仁堂发展存在不对称，一是现有营销队伍对同仁堂快速发展带来的种种问题与困难不适应，二是终端队伍尚未真正形成，三是两销售分公司以及两分公司内部事业部之间的配合与协调不够，没有形成整体合力。
    ———对终端建设如何搞、怎样搞存在误区：表现在八个方面：1）认为终端是大品种的专利，是成熟品种的天下，忽视小品种和新型开发品种的开发与推广。2）做终端就意味着必须要加大投入。3）认为终端就是专柜+促销员，没有真正理解终端市场的内涵与外延。4）认为产品=产品形象，产品好就必然是产品形象好，不注重产品形象的包装与宣传，“酒好不怕巷子深”观念仍有市场。5）做终端就是靠品牌，靠自己做专柜，没有“拿来主义”、合作开发、“借鸡下蛋”等终端意识。6）招聘促销员一定要马上实现销售，忽视对人员素质、产品知识、销售技巧等长期培养意识。7）终端数量越多越好，忽视可控性和可操作性。8）只要有强势终端，通路不要也罢。忽视市场级数和渠道效应。
    探索新型营销模式
    2006年科技公司营销工作总的指导思想是：全面深入贯彻董事会“改革”和“管理”的两个主题，坚持以“利润为中心，以现金流为重点”，围绕做长、做强、做大同仁堂开展各项工作。
    ———进一步调整理顺营销组织结构，充分发挥新成立的市场部和售后服务监察部的作用，加强两销售分公司事业部的建设，从裂变出效益和终端拉动以及经营秩序维护等几个方面入手，形成营销系统工程。
    ———强化营销队伍建设，在整顿撤销工作站基础上，助、促销员推行本土化，拉动终端消费、形成消费热点方向转移。
    ———继续开展行之有效的各种营销推广活动，以“源脉”活动为龙头分地区、分层次地开展好“抗感行动”、“阳光假日”、“暑期冰点”等活动，进而推动销售上量。
    ———设计好营销政策，在坚持主导品种不扩大规模让利让扣的政策下，一方面靠营销推广带动老批号品种销售，另一方面向客户灌输要依靠扩大销售获取较大利润观念，逐步淡化返利让扣行为。
    ———构建新的协议方式及回款方式，最大限度减少银行承兑比重，采取奖罚并重方法，增强和强化现金流流量与流速。
    ———强化售后服务监察，在人力、物力、财力和打假措施、防伪措施等方面重点介入，全力维护好市场秩序。
    ———继续深化渠道网络建设，巩固“抓两头带中间”的成果，把做终端作为销售的主体和主攻方向，采取逆向梳理渠道办法，强化终端，扩大二级开发与管理，推动激励一级商，创造消费热点，形成系统效应。
着重处理好6个方面的关系
    ———市场份额与利润的关系，明确只有占领更大的市场份额才能获取更多利润的观念。
    ———理顺一级商、分销商以及终端商的关系，通路、渠道与供应链的关系。只有渠道畅通，各级经销商之间形成互惠互利，共同发展的关系，才能确保科技公司产品顺利下延，到达终端，最终形成消费。
    ———细化品种、主力品种和培养品种的关系，要确保主力品种上量，同时开发新品种保经济增长点。
    ———成熟市场与开发市场的关系。
    ———营销队伍之间、组织与组织之间的关系，要形成内部与外部，内部与内部的整体合力。
    ———市场秩序与品种目标责任之间的关系。思想观念的转变是营销模式确立的保证。
    ———确立从片面追求规模转变为真正“以利润为中心、以现金流”为重点的观念，保质、保量的完成全年工作任务和各项经济指标。
    ———确立高成本、微利时代已经来临观念，进一步解决好公司转型，有效降低和控制生产、采购、营销、质量以及人工成本过高等弊端。
    ———确立引导经销商转型观念。一是引导经销商正确认识利润与市场的关系；二是引导经销商重视终端与市场培育；三是引导经销商真正理解品种与渠道的重要性；四是引导经销商从正常经营中获利，而不要一味追求返利让扣。
    科技公司2006年的营销工作任重道远，困难与机遇并存，我们决心在董事会的正确领导下，发扬成绩、克服不足、干部职工上下齐心协力，勇于迎接各种挑战，为做强、做长、做大同仁堂再创辉煌。

冷静思考发展对策 追求连锁稳健扩张
北京同仁堂商业公司总经理  李国盛

    商业公司面对医药零售市场白热化的竞争，冷静思考，找准定位。2005年经过全体干部职工的共同努力，各项工作取得了较好的成绩，全年销售和利润都有增长。
    商业公司还按照集团公司有关整合市内零售商业的部署，顺利完成了对新街口药店、参茸公司的整合工作；零售终端网络的拓展取得了可喜的成绩，全年新增药店32家，其中外埠合资店12家，本市直营店10家，加盟店6家，整合并入的4家。截至11月23日商业公司总共门店数达到100家，分布在全国的17个城市（其中直营52家，外埠合资店19家，加盟店29家）。这标志着商业公司的发展进入一个新的阶段。
    一、明确目标，把握定位
    目前全国零售药店总数达到20多万家，在这种群雄争霸的局面下，作为老字号的企业，商业公司的指导思想上十分明确，就是准确领会好集团的战略发展思路，在集团总的发展框架下，扎扎实实地发展商业公司。
    1、认真领会集团精神，坚决执行战略决策。大力发展零售业务，用3－5年时间发展500家门店，成为同仁堂产品公司的第一大批发商，实现同仁堂产品公司与零售商业的自然对接。
    商业公司班子反复学习、认真领会集团的有关精神，理清发展思路，提出了理顺公司发展的三个关系和把握三个原则。三个关系，即：一是速度与质量的关系；二是规模与效益的关系；三是维护品牌和经营利润的关系。三个原则，即：发展的速度服从发展的质量；规模服从效益；利润服从品牌。一年多来，我们始终将这个指导思想统领商业公司全局的发展。
    2、找准商业公司定位，务实稳健出击。将集团公司战略思想消化吸收，并在发展中执行到位，这就需要不断思考和实践。
    1）投资定位及“二次撬动”的低成本扩张模式。在今年初我们就积极想办法，提出了综合资本、技术、经验、品牌各方面有利因素，尤其是突出品牌效应，力争用最小的投资获取最大效益的“二次撬动”投资发展模式并且大胆实践；如2004年5月，我们投资100万元合作开办莱州药店（1300平方米），开业以来运营良好，一年半的时间内，我们不再投一分钱，又在山东招远（500平方米）、龙口（1000平方米）开了两家分店，实现了销售利润。我们称这种“二次撬动”的投资发展方式为“莱州模式”，这个经验为商业公司下一步的发展进行了成功的尝试。
    2）经营定位。同仁堂集团一条龙产业链是原料采集、药剂制作、药店销售，集团化运作。商业公司作为这个产业链的最后一环，所要承担的任务责无旁贷。我们在业态定位上十分明确，就是体现“术业有专攻”，以经营药品、保健品为主。这种思路既贯彻了集团的精神，也顺应了合作者的愿望和初衷。
    3、发展定位：包括发展模式和管理模式
    1）发展模式：以什么模式发展，是决定发展质量的关键因素之一。在这方面，我们在集团的指导下，反复思考，力求每动一子，必见成效。我们从全国区域目标市场和区域内市场联动两个层面上作战略安排。
  我们认为：跨地域扩张，必需先站稳脚跟，把每个区域做实，步步为营，再谋求发展。因此，我们制定了“重点突破，辐射周边，区域联网，总部调控”的直营连锁发展16字方针。第一步先在全国各区域目标市场开中心店（控股公司），在此基础上再开办连锁分支（以当地控股公司为管理单位），利用合资公司在资金、管理资源及社会资源多方面的优势，向周边辐射，以点带面，滚动发展;总部进行经营规划、营运指导控制、同仁堂商品分销及营销、品牌管理等方面的控制。
    2）管理模式。在管理构架上分公司总部、各区域控股公司（中心店）、门店三个层面。门店的管控模式有三种即全资直营店、合资直营店（即连锁直营店）、加盟店。
    3、拓展目标。根据集团公司对商业公司发展提出的总体要求以及商业公司现实条件，初步考虑分三步走逐步实现在全国建店500家的发展目标。
    二、积极慎重，稳步发展
    在保证质量的前提下，坚持可持续发展，盯住市场，盯住利润。这些都是我们在开店过程中最重要的指导思想。
    1、慎选合作伙伴。现在到商业公司谈项目的人络绎不绝，我们时刻保持冷静的头脑，严格执行集团领导的指示，不盲目追求数量，把质量放在第一位。
    2、严格开店流程，科学立项审批。商业公司选址开店内部审批流程主要分四个环节。第一环节是控股公司（中心店）内部评估过程，主要进行商圈调查及立地分析、新址立项申请及评估；第二环节是向商业公司总部报批过程，由市场开发部初审、实地考察评估后，提出初步意见报经理办公会审核，同时合同章程请集团经济运行部及法律顾问审阅把关，最后由商业公司董事会批准；第三环节为控股公司开店及公司总部跟进作业执行过程。包括门店装修及品牌形象的体现、门店文化氛围的营造、商品的陈列及日常营运的指导等；第四环节是新开店实际跟踪过程。每个新店密切跟踪3个月，到期必开控股公司董事会，确定经营目标，签订年度目标责任书（涉及年度销售、利润、品牌维护、培训、安全、质量等）。
    三、管好终端，加强对子公司的控制力
    针对商业公司门店高度分散、各地市场差异以及三种模式门店的特点，我们对控股公司药店采取集中控制和远程支持相结合的方式进行管理，其中品牌形象、文化传播、商品质量管理、营运质量及财务管理为集中控制的几个重要方面。
    1、维护品牌形象，传承同仁堂文化，指导、落实两到位。指导到位，外埠店开店初期从店堂形象设计、商品陈列到企业文化布置等商业公司都给予了详尽周到的指导，同时还送去了《零售药店文化管理手册》、《同仁堂营销、零售人员培训讲义汇编》、同仁堂发展史、同仁堂品种介绍等方面的材料、光盘。落实到位。在药店的发展过程中，经常组织精干人员到现场，从形象指导、管理制度、同仁堂文化、规范店员操作四个方面提供指导服务，使同仁堂《零售药店文化管理手册》中相关内容落实到位，保证外埠开店形象和服务一流，维护好同仁堂的形象。
    2、严控商品质量，保证规范经营。
    1）落实制度。我们在各控股公司开业前期，将质量制度汇编下发，要求各控股公司结合当地管理法规参照执行。各控股公司也从组织机构、人员设置、经营流程等方面按照商业公司要求落实，在开业初期都高质量通过了各地药监部门的GSP认证，反映良好。
    2）及时指导。国家有新的政策法规颁布时，公司质量部立即研究提出贯彻落实方案，在第一时间转发给控股公司。
    3）审核品种资质。公司质量部专人负责对各控股公司准备采购的品种在国家药监局网站上查询、审核，符合要求的品种才批准进货，确保控股子公司的供货商和品种的合法性。
    3、严加监控，保证营运质量
    1）管理目标明确有效。对直营店、加盟店以及外埠投资合作的控股子公司采取三种模式管理，保证公司资产的安全和投资质量。对直营店强化全过程管理；对控股子公司，实行监控运行质量，强化利润和销售目标管理；对加盟店强化应收账款和品牌管理。 
    2）加强资金管理，控制大额支出。保证资金安全，维护股东的权益，是商业公司应尽的职责。公司针对资金管理制定了大额资金审批制度。同时制定三不准：即不准对外提供担保、不准出借账户、不准借款。从源头保证了子公司的资金安全，切实维护了投资者的权益。
    3）审计监督到位，促进有效管理。通过对子公司财务收支、经济效益、财经纪律等方面的审查，监督其真实性、正确性、合法性及有效性，促进控制成本费用，督促子公司各种经济活动正常运行。

认真研究找准问题 着力抓好子公司建设
北京同仁堂股份有限公司总审计师  李济柱

    一年来，我们按照集团董事会关于加强投资子公司管理的一系列指示精神，我们研究制定了加强子公司建设的工作思路和工作目标,从强化控制力入手，着重在依法经营、规范运作、目标管理、审计监督等方面的措施与办法，从而使子公司的经营管理逐步走向规范，投资管理能力逐步得到提高，投资收益和回报逐步得以体现。
    一、以利润为中心，全面提高经济效益
    1998年5月19日，随着股份公司对外投资的第一家合资公司———保定药店的开业，标志着股份公司对外投资建店迈出了第一步。截止2005年股份公司国内对外投资的子公司共计27户，其中：生产制造类2户、药材种植类4户、零售药店类21户；另有集团托管类2户。
    过去人们一提起股份公司的子公司，大部分人都摇头，亏损的不是个别现象。对于新接手这项工作，我们边干边学边摸索边完善，从基础管理入手，一户一户地分析研究，一户一户地分类排队，采取轻重缓急、先易后难、分类管理、重点突破的思路和方法，通过一年多的实践和努力，取得了明显成效。
    1、突出“以利润为中心”的管理思想
    摆在我们面前的问题、困难、风险、关系等相互交织，错综复杂，我们没有任何退路，既然投资就要代表大股东利益，既然负责投资管理就要认真履行职责，既然投资就必须要有收益和回报。
    1）针对子公司经营管理不规范的突出问题，我们明确提出加强子公司建设“三个一批”的工作原则和工作目标，即支持一批发展好的，帮促一批存在问题的，整顿清理一批扭亏无望的，有效地促进了子公司合作双方的思想转变、观念转变和管理转变，逐步抑制和扭转了经营质量恶化、经济效益下滑的问题。
    2）针对子公司经营亏损严重面广的突出问题，我们逐一与亏损户的总经理、经营班子谈话，查找问题、分析原因、研究措施、提出要求、限期整改，投资管理部重点关注和指标跟踪；对所有子公司提出“当期不能亏损，二年内不能扭亏的无论是谁都将清理摘牌”极为明确的要求；制定严格的子公司年度目标责任考核，形成对子公司总经理、经营团队的目标责任、指标压力和效益激励，从整体上和个体上确保当期利润指标的实现。 
    2、突出年度利润指标的全面实现
    通过采取多方面的有效措施和艰苦工作，今年子公司全面完成了各项经济指标，并呈现出较为良好地发展趋势。按照董事会的要求，通过效益和分红，进一步增强合资合作者的信心。截止2005年子公司实现分红的有8户，占27户子公司的29.63%。
    二、加强控制能力，全面推进规范经营
    我们所面对的子公司，存在着合作对象、地域、习性的不同，存在着思维方式、管理方法、销售能力、获利水平、法律意识的差异，对公司的管理和投入也参差不齐。如何使这些问题与同仁堂的经营理念、品牌文化相适应、相融合，乃至发扬光大，对于我们来说的确是比较困难的。我们并没有急于求成，而是采取“一坚决二依靠三制度”的办法，一步一个脚印，一个一个突破，一件一件解决，集中精力把基础工作做实。“一个坚决”即坚决贯彻落实集团董事会的指示要求；“二个依靠”即上依靠子公司董事会授权，透过董事会实施对子公司的监控与管理，下依靠子公司经营团队的支持与配合；“三项制度”即建立健全子公司管理制度、建立绩效考核制度、建立定期财务审计制度。通过一年多的工作实践证明，这些作法是符合投资子公司实际和管理规律的。
    1、思想统一，明确目标需要责任落实。
    2005年伊始，我们召开了首次子公司工作会，公司党政主要领导到会讲话，与会代表围绕工作报告、市场形势、年度指标、计划安排、文化建设等进行了充分深入的研讨，27户子公司的总经理与董事会签定了目标责任书，我们制定下发了《2005年经济运行质量考核办法》，进一步明确了指标考核的严肃性，进一步明确了坚持四个善待和股东相互作用的关系，这次会议为全年工作的顺利开展奠定了一个良好的基础。
    2、制度先行，规范管理需要综合治理。
    众所周知，过去的投资管理部门经常充当“救火队”的角色，子公司违规经营、违规操作的现象时有发生，有些问题还极大地损害了同仁堂的社会形象，我们下决心从完善制度和规范管理入手，逐步解决这一问题。
    1）进一步建立健全制度管理规范。我们经过深入地调查研究，反复修改征求意见，完成了《子公司基本管理制度汇编》，主要内容涉及：股东会和董事会议事规则、总经理职责、财务事权划分、重大事项报告、内部专项审计等十三项制度、规定和流程。随着子公司制度的建立、完善和运行，使大家明确了怎样才是规范，什么是流程，哪些是约束，如何进行有效监管，真正做到职责明确，有章可循，制度管事。
    2）进一步加大内审的工作力度。一年来，通过公司审计部和聘请会计师事务所，先后有针对性、有重点地10户子公司进行了专项财务审计或离任审计。通过开展内部审计，使我们进一步掌握了真实的运行情况，进一步防止和堵塞了部分管理漏洞，进一步降低了财务管理风险，进一步促进了管理的规范化。
    3）进一步加强定期巡视检查。围绕全年销售、利润计划指标，一方面要求投资管理部每月对指标完成情况进行统计汇总分析，每季度主管领导与投资管理部一起分析研究子公司指标、问题和措施；另一方面要求投资管理部专人负责定期对种植基地和重点子公司进行例行检查和巡视，及时发现问题及时解决。对于子公司的重大问题和异常情况投资管理部随时向公司主管领导汇报，并提请董事会予以关注。由于监控工作到位和解决问题及时，使许多问题得以缓解、化解和解决。
    三、加强监控，外派工作管理到位
    按照董事长提出的“加强控制力”的指示要求，结合子公司实际情况和合同章程，经过充分协商与沟通，有计划的向所有子公司外派我方经理和财务负责人。
    1）加大外派工作力度。我们没有把外派工作简单化，因为外派人员的一言一行代表的是同仁堂，代表的是股份公司，因此我们坚持严格按照组织程序对所有应聘者进行面试考核，推荐人选必须进行理论培训、药店实习、综合考核，并在派出前集体谈话，逐一嘱咐，签订承诺书。我们对所有的外派人员提出了“三个必须做到”，一是必须忠诚同仁堂的事业，维护同仁堂利益；二是必须关注运行，学会看懂财务报表；三是必须严格自律，不回避对经营过程的监督，发现异常及时报告。我们注意到派出人员所到之处，只要是自觉按照“三个必须”去做了，所在的子公司就规范多了，质量和效益也明显改善了。
    2）对外派人员实行工作考核。目前股份公司外派人员21人。我们注意对外派人员的思想、工作、学习和生活的关心，定期与子公司合作方、外派人员进行沟通交流，帮助与协调解决一些实际困难；其次加强对派出工作的检查、监督和考核，利用返京休假时机，组织了外派人员述职大会，进一步明确了外派工作的指导思想、职责定位、目标要求和工作纪律。
    四、提高驾驭能力，全面提高运行质量
    加强子公司规范运作，加强对运行质量的监控，确保子公司统计数据的真实性，是我们今年的又一项重点工作。
    1、规范和完善股东会、董事会议事制度
    在子公司管理上，我们从树立董事会权威，建立健全股东会、董事会议事规则做起，培养子公司向董事会报告工作和重大问题请示的习惯和意识，通过会议形式集体研究决策。今年以来，我们先后召开了近20次子公司的股东会和董事会，听取年度经营工作报告，确定年度经营指标，决定经营团队奖励，调整主要经营者，使董事会管理与决策逐步到位，董事会与经营层的关系、职权、责任进一步得到明确。
    2、不断推进子公司的同仁堂文化建设
    通过股份公司外派人员对本地化员工进行培训，通过药店开展晨训和班前会等多种形式，潜移默化和日积月累的宣传、教育和培训，员工的服务意识、服务质量、服务水平普遍得到提高，也使同仁堂品牌、文化理念深入人心。
    在投资子公司的管理与建设上，我们将潜心研究，针对个别子公司还存在的经营定位不准、核算不规范、经营性亏损等问题，将进一步加强对子公司的控制力，帮助他们改善经营环境，充分发挥和调动每一名外派人员的作用，提高投资管理水平。