同仁堂集团报第120期


董事长殷顺海在集团工作会上强调:
奋斗一年夯实基础 苦心经营再创佳绩


1月8日至9日同仁堂集团2006年工作会召开,会议围绕着董事会确立的全年工作主题:“奋斗一年,夯实基础”与“改革和发展”的要求,全面总结了2005年工作,对在销售体制改革、产品质量、子公司建设、网点建设、新产品开发等工作取得成功经验的单位作了经验介绍,并对2006年工作进行了部署。会议由集团公司副总经理王泉主持。
会议首先由集团公司、股份公司、科技公司总会计师分别作三个公司财务运行分析报告;集团公司总经理梅群、股份公司总经理毕界平、科技公司代总经理匡桂申分别作三个公司工作报告,董事长殷顺海作重要讲话。会上,殷顺海董事长分别与科技公司、股份公司、集团公司的代表签署了2006年承包协议书。来自股份公司、科技公司、商业公司、药材公司、健康药业的代表进行了典型发言(另发);最后党委书记田大方作大会总结。
2005年的工作总结
殷顺海董事长在讲话中指出,2005年,全系统发扬团结协作和努力拼搏的精神,坚持改革,克服困难,在全体干部职工的共同努力下又取得了十项成果:
一、经济指标持续创历史最高水平,初步实现资源共享,全年无重大安全质量事故。
1、集团整体销售收入比去年同期提高7.43%。集团整体销售水平继续增长。
2、集团整体实现利润同比增长17. 21%,实现了董事会提出的以利润为中心,以现金流为重点的工作目标。
上半年,我们对出口创汇指标进行了相应调整,经过努力拼搏,实现出口创汇比去年提高1.47%,达到了历史最好水平。
2005年,全系统没有发生重大安全质量事故。
二、股份公司成功完成了股权分置改革,又创沪市上市公司的三个之“最”。
1、最低对价水平,降低了股改成本;
2、投票率最高;
3、同意票比率最高。
股权分置后,集团公司对股份公司仍保持了绝对控股的第一大股东地位。
三、集团系统建立了较完整的后备干部管理体系,完成了股份公司、科技公司领导班子换届工作。
从现在看,提前换届的决策是正确的,为两个领导班子对公司情况提前入脑,设计好今年工作提供了基础。
四、研究院项目顺利启动,进展良好。
科技公司在资金没有到位的情况下,开展研究院项目建设工作,克服了许多困难,表现很好。研究院建成后,同仁堂科研在硬件方面达到了高水平,如科研再跟不上就是软件和人的问题了。目前,中研同发正在进行软件设计。
五、商业公司网络建设取得新进展。
2005年商业公司新建药店28家,达到了100家的规模。股份公司新建1家,国际公司新建5家,健康药业新建80家。
截止2005年底,全系统网点已达495家,其中:股份公司34家,科技公司1家,国际公司20家,商业公司100家,健康药业340家。
目前,发展零售仍是我们的主要任务,在2-3年的时间内,同仁堂国内店要达到1050家,实现系内商业成为股份公司、科技公司的第一大客户的目标。
六、制药公司完成整体建设,顺利通过GMP验收。
因中药二厂现已是无厂址生产,不符合国家规定,企业面临撤消,职工面临下岗走向社会,而制药公司的建立,为安置职工做了非常好的储备,所以,集团决定成立制药公司,也充分体现了对职工负责的精神。
七、健康药业实现了跨越式发展,销售收入和利润创新高。
健康药业取得的成绩体现了机制优势和管理者的经营能力。健康药业在新产品储备、销售方式和模式上都是我们学习的榜样。
八、国药公司完成主体建筑封顶,工程进展顺利。
北京市主要领导比较关注该项目,对我们的评价也很高。
九、同仁堂品牌被北京市评为“最具影响力品牌”,被商务部评为医药行业唯一一家“中国出口名牌”。
十、继续关心职工生活,人均涨三级工资,预售房136套。
2006年主要工作:
殷董事长指出,集团公司再次提出“奋斗一年,夯实基础”的工作要求,是根据中央关于科学发展观、建立节约型社会、转变增长方式、提高自主创新能力的精神,并结合同仁堂实际提出的,要落实“奋斗一年,夯实基础”的工作要求,涉及六方面工作:
一、强化管理,苦心经营企业
1、同仁堂的高成本时代已经来临,体现在:
———销售高成本:我们现在的主要销售手段是让利让扣,市场价格乱,没有达到科学经营的水平。
———采购高成本。原料采购基本高于市场价格,包装物料、设备的采购也没有比质比价。
———制造高成本。系内工业普遍都进行了设备、工装的改造,加上折旧,GMP验收等因素成本增加。
———质量高成本。主要是产品的有效期问题对我们的压力非常大。
———人工高成本。客观存在着劳动力高费用和劳动力浪费的问题。
2、强化管理的核心是努力控制和降低成本。
各公司的总经理要全面负责抓节约降耗,要采取多种方式、多种途径努力降低成本。
3、强化管理的关键是标准和考核。
要下达节约指标,有标准有考核。
二、推进改革,提高创新能力
1、探索新的销售模式。
———股份公司要克服困难,坚持对销售体制与机制的改革。
———科技公司要提高和优化原有销售模式。
———集团公司两调研组的销售改革方案,要与股份公司、科技公司共同商议形成一个方案,设计出既要有长远设想,又要结合实际和具体操作步骤的改革方案。
2、严格执行没有订单的产品坚决不生产的原则。生产任务不许搞照顾,确实需要,可生产少量半成品做储备。
3、财务管理要严格执行预算制,要真正减少支出,作到不搞高预算,不突击花预算,预算有的能不花就不花,集团领导班子要带头执行。
4、工程项目管理实行“三不”。
———不做大的投资。
———不开新项目。
———不增添新的大型固定资产,勤俭办企业。
但对科研创新的投入可以给予资金支持。
5、进行分配制度改革。
———2006年在确保职工收入水平不比2005年降低的情况下,不再搞人均增三级工资的平均分配。
———要扩大“金字塔”人才队伍,分配政策向这些人员转移。
———严格控制人员。人员进出一定要经集团批准,包括接收大中专学生和复转军人。
三、关注市场。
1、关注我们的产品在市场中的价格表现。
2、关注同仁堂产品在市场中的容量及流速。
3、关注竞争对手特别是同品种竞争对手。
4、关注相关政策的影响。特别要加强与市物价管理部门的沟通,加强对濒危政策的研究等工作。
四、关注两个上市公司运行。
1、集团要参与两个上市公司的财务管理。
2、集团董事会、党委要加强两个上市公司领导班子建设。
五、举全系统之力,争取完成全年利润指标。
集团公司实现利润比上年同期必保增长10%;
六、2006年其他相关工作。
1、健康药业保持已经取得的成绩并争取更大的发展。
2、国药公司要达到试生产,并进行竣工剪彩。
3、制药公司要正式独立运行,并进行剪彩。
4、研究院要正式落成,并进行剪彩。
5、中医院要做好启动准备,如一季度合作方仍不决策,我们将采取严厉措施。
6、所有子公司都要开董事会,盈利的公司都要分红。
集团公司党委书记田大方作了大会总结。他指出,工作会时间虽然短但内容丰富,各位的发言,从不同的角度都突出了改革与创新,殷董事长总结的2005年的十项成果非常鼓舞人心;部署的2006年工作担子沉重,全体干部和职工要坚定信心,形成合力,发挥党政工团的作用,再创佳绩。

 

同仁堂集团2005年完成十件大事

1、经济指标持续创历史新高,初步实现资源共享,全年无重大安全事故。
2、股份公司成功完成了股权分置改革,并创沪市上市公司三个之最,即:对价比例最低 、投票率最高、同意票率最高。股权分置后,集团公司仍保持绝对控股的第一大股东地位。
3、建立了较为完整的后备干部管理体系,完成了股份公司、科技公司领导班子换届工作。
4、同仁堂研究院项目顺利启动,工程进展良好,同仁堂科研硬件设施达到同行业一流水平。
5、商业公司完成建店100家,销售网络建设取得新进展。目前全系统网点建设495家,其中股份公司34家,科技公司1家,国际公司20家,商业公司100家,健康药业340家。
6、制药公司完成整体建设,顺利通过国家GMP认证。
7、健康药业实现了跨越式快速发展,体现了合资企业的机制优势和管理者的经营才能。
8、国药公司(香港)生产基地主体建筑封顶,工程进展顺利,得到了市领导的高度评价。
9、同仁堂品牌被北京市评为“最具影响力品牌”,被国家商务部评为医药行业唯一一家“中国出口名牌”。
10、继续关心职工生活,人均涨工资三级,预售房136套。

 

致全体职工的慰问信

全体职工同志们:
花承朝露千枝发,莺感春风百转鸣。值此新春佳节到来之际,谨代表集团公司党政工团向一年来在各个岗位上辛勤劳动,默默奉献的广大干部职工及其家属致以新春的问候和崇高的敬意!
在过去的一年里,经过集团上下的共同努力,同仁堂取得了骄人的成绩。其中十件大事令人鼓舞:经济指标再创历史新高;A股成完成股权分置;全系统建立了后备干部体系;研究院项目顺利启动;零售网络建设取得新进展;制药公司完成整体建设并通过GMP认证,健康药业实现跨越式发展;香港国药公司主体建筑封顶;同仁堂品牌再度叫响;职工收入稳步增长,预售房136套……。这些大事不但续写了同仁堂快速发展的辉煌,也为这336年的历史描绘了浓墨重彩的一笔。
展望新的一年,既是十一五规划的开局之年,也是同仁堂“奋斗一年,夯实基础”之年。我们要以科学发展观统领全年各项工作,努力着眼于增长方式的转变;着眼于创建节约型企业;着眼于推进改革和管理,提高创新能力;着眼于同仁堂健康、协调、可持续发展。
新的一年里,我们要充分认识到:同仁堂的发展不会是一帆风顺的。在日益激烈的市场竞争面前,更多的困难将是对我们新的机遇、挑战和考验,而应对市场竞争的最好办法,就是要同舟共济,共度难关。为此,希望全体职工要牢固树立:
节约意识。同仁堂的高成本时代已经来临,高成本必然造成市场竞争能力减弱,这就要求每一位职工,从自身做起,开源节流,增收节支,努力控制销售、采购、制造和人工成本等,避免一切浪费,为创建节约型企业出谋划策,靠节约降成本,靠节约创效益。
改革创新意识。同仁堂的发展离不开改革和创新。无论是探索新的营销模式还是严格控制财务预算,以及分配制度的改革,都是市场经济所必须的,在改革的过程中,要涉及利益格局的调整,这同样要求每一位职工,从大局,从长远出发,支持改革,理解改革,投身改革。通过改革和创新使同仁堂更好地发展。
管理出效益意识。管理是永恒的主题,苦心经营企业就是要严格、科学的管理。要改变粗放型为集约型这是管理最重要的环节,各级领导和管理岗位的同志都要从整体环节入手制定标准和严格考核,努力控制和降低成本,真正实现以利润为中心。
品牌第一意识。同仁堂品牌是我们赖以生存和发展最重要的基础,每一位职工都要像爱护眼睛一样珍惜和爱护品牌,我们要以生产出更多优质产品和提供更加优良的服务来为品牌增辉,在同仁堂零售门店快速发展的时候,我们要以同仁堂文化塑造品牌,指导门店建设,确保金字招牌永远闪光。
全体职工同志们,新的任务在等候着我们,新的困难再考验着我们,新的辉煌在迎接着我们。只要我们上下一心,齐心协力,为了一个共同的目标,努力奋斗,就一定能够创造同仁堂更加辉煌的明天!
最后,祝全体干部职工、广大顾客、同仁堂的投资人、合作伙伴,新春快乐,阖家幸福,万事如意!
中国北京同仁堂(集团)有限责任公司 董事长:

党委书记:

总经理:

 

图片新闻

本报讯 1月6日,北京市老领导一行来到同仁堂指导工作,老领导们在观看了同仁堂发展的专题片和梅群总经理的汇报后对同仁堂近年来所取得的成绩给予充分肯定,希望同仁堂继续发扬成绩,成为走向世界的民族瑰宝。

本报讯 (通讯员 陈奋中) 日前,同仁堂惠州药店在惠州市南坛商业区开业,惠州市领导和同仁堂商业公司代表总经理李国盛等出席了开业庆典,世界狮王佛山黄飞鸿龙狮队前来助兴。营业面积500平方米的惠州药店开业前三天营业额达8万元。

 

“安全工作永远是起点”

本报讯 (通讯员 李懿) 1月17日同仁堂2006年安全保卫工作会召开,集团公司总经理梅群、副总经理王泉到会并做了重要讲话。会上,李世俊部长重点总结了2005年的安全保卫工作,副部长徐秉新传达了北京市国资委“关于加强安全生产工作的通知”等精神。
梅群总经理指出,2005年的安全保卫工作,在广大安全保卫干部和职工的辛勤工作下,,为公司系统完成十件大事提供了有力的保障。梅总指出:安全工作永远是起点,要做到“五个常抓不懈”:对干部职工全员的安全教育工作要常抓不懈;对安全设施、机器设备、消防器材的检查工作要常抓不懈;对新形势下的新设备、新工艺、新问题的研究工作要常抓不懈;对建立一支高水平、高素质的安全保卫队伍工作要常抓不懈;对新形势下抓安全保卫干部学习,不断提高综合素质工作要常抓不懈。
王泉副总经理指出,2005年的安全保卫工作,通过大家的努力,取得了较大的成绩,主要体现在上级的精神落实的好;安全例会坚持的好;安全检查中查出的问题解决的好;有一支得力的安全保卫队伍。对2006年的安全保卫工作,王总要求:认真贯彻落实上级精神;要继续落实好各项制度和责任制;认真做好重大活动、节假日期间的安全稳定工作;春节期间的安全工作要加强,要提高警惕,制定严密的工作预案,加强检查,及时清理各种易燃物,提前做好防护工作,确保春节期间单位消防安全。各单位都要健全和加强安全保卫力量,并保证保卫队伍的相对稳定。
最后,王总要求大家结合单位实际和2006年工作计划,认真贯彻落实会议精神,抓准目标、明确任务,严格管理,确保同仁堂系统安全稳定。

 

制药公司通过GMP认证

本报讯 经过一年多的努力,制药公司于去年12月28日顺利通过两条生产线共6个剂型(包括水丸、浓缩丸、颗粒剂、片剂、胶囊剂、散剂)的GMP认证;制药公司已具备生产条件,现正进行投产前的各项准备工作。
制药公司成立于2004年元月7日,是由集团公司与香港泉昌企业有限公司共同投资组建。厂区位于北京市大兴区黄村镇北京生物工程与医药产业基地内,占地面积约36800平方米,于2004年9月23日破土动工。

 

特制白凤丸喜获《清真证书》

本报讯 2005年底,股份公司同仁堂制药厂获得了中国伊斯兰教协会颁发的《清真证书》,证书有效期二年。
经过细致、认真的准备,12月初同仁堂特制白凤丸生产线一次性通过中国伊斯兰教协会的现场审核。取得清真证书的北京同仁堂特制白凤丸原材料不含伊斯兰教禁忌成分,生产、加工过程符合清真要求,穆斯林可以食用,并经中国伊斯兰教协会清真认证,获得了进入马来西亚等伊斯兰国家市场的准入证。

 

职工集资建房的预售方案

集资建房范围:
1、单位范围:通州地区五个单位(同仁堂药酒厂、原通县公司、通州分厂、配送中心、原药酒分公司)、昌平地区的鹿制品厂及沙河仓库不在此次售房范围。其余单位为本次集资建房范围。
2、人员范围:
①在本次集资建房范围内单位的正式职工,但家庭基础不在市区的不列入此次集资建房范围(以集团人事干部部门认定为准)。家庭基础是指职工及配偶的户籍所在地。(以下类同)
②不在本次集资建房范围内单位的职工,但其家庭基础在市区,也列入此次集资建房范围。
3、时间范围:2001年12月31日在册的正式职工,但2000年1月1日以后从外系统调入职工不在此列,2002年1月1日以后调出同仁堂系统的人员不在此列。
4、以职工现所在单位为准,参加售房。 (之二)

 

在搏击市场的实践中探索营销模式改革
北京同仁堂科技发展股份有限公司党委代书记副总经理 王煜炜

回顾2005年科技公司的营销工作,我们感慨颇多。这一年,科技公司在激烈的中医药市场竞争中,既体会到了艰辛也拥有了收获。
2005年科技公司的营销工作始终遵循董事会提出的“坚持科学发展观,夯实基础,苦心经营企业,保持长寿传统”的工作总方针,认真贯彻公司“以市场需求为中心,以经济效益为目的”的工作思路,以全员营销理念贯穿始终,坚持“抓两头、带中间”的网络建设原则,以品种群建设为手段,以品种和队伍建设为基础,以终端拉动为方向,提出了“讲质量、求效益、拓网络、精细营销”的工作方针,紧紧围绕“利润”这个中心环节,不断提升管理水平,经济指标圆满完成。
营销工作实现五项突破:
———品种群建设有所突破。根据科技公司以往的品种销售特点,三大主销品种六味地黄、感冒冲剂、牛黄解毒类药占总销售额的80%,主导品种所占比重较大,风险较大。为此,我们细化了品种结构,以品种群建设为出发点,刻意培养品种群增量,化解了过分依赖主导品种的经营风险。针对品种和目标细分到各个营销区域,同时要求外勤人员在保证完成销售指标的同时必须力保单品种销售指标的完成。两销售分公司分别策划设计了市场适销对路品种,通过更改剂型、包装规格和新增加品种,以蜜丸品种精品化、生产剂型多样化、包装规格市场化的方针,适应不同市场、不同人群的需求,进而增强了科技公司的市场竞争能力。
———渠道建设上有所突破。抓两头带中间,逐步实现了从网络建设到网络控制的战略转移,在整体网络建设中重点抓一级经销商和终端网络建设,从而带动网络中间环节。通过抓理事会建设、抓特色终端活动开展实现“抓两头”,通过抓工作站整顿,抓二级商的管理实现“带中间”,在保持网络鲜活性的同时,进一步疏通了商品流通渠道,使网络控制能力得到了广度和深度的转移与加强。
———市场开发上有所突破。我们更为合理的划分市场区域,对全国市场按重点市场、潜力市场和拓展市场三类进行了框架性的划分,同时在销售区域内部也按照上述三个市场结构进行再划分;并确定了“维护重点市场,保持优势,带动潜力市场和拓展市场的工作思路。从而明确了公司在外部市场和内部区域不同层面上的市场框架结构。
———营销模式上有所突破,我们将产品、需求与主题活动紧密结合,有针对性地开展以弘扬同仁堂文化为主要内容的市场营销推广活动,先后开展了以“源脉”为主题的“抗感行动”、“清凉怡夏”、“暑期冰点”和“冬日阳光”等一系列活动,在全国范围内开展“健康大课堂”活动,针对经销商、各地大中型连锁药店、单店和医院等多层面群体开展产品知识讲座。各项主题活动拓宽了品种群结构层面,提高了产品的市场认知度,同时通过实施“四个转移”、“五个精确”和“五个一工程”的营销战略,使总体经营指导思想得到了贯彻落实。
———营销评价上有所突破。针对经营工作中制肘和亟待解决的问题与困难,我们大胆进行各项尝试与改革,出台了客户综合评价体系,客户综合评价体系通过对市场流通环节的经营业绩和经营质量进行综合性评价,引导和促进经销商真正从自身的经营过程中获利,进而促进公司的网络建设和品种群建设能够健康的发展为我所用。再有就是终点改起点,成立了科技公司市场部和售后服务监察部,一方面整合两个销售公司的终端资源,强化终端拉动的力度,为科技公司的营销活动增加新的活力。另一方面,加大打假和售后服务力度,遏制假货影响,起到维护同仁堂形象、净化市场、稳定价格的重要作用。
对2005年工作中存在问题的思考:
———过程与结果的反差,表现在秩序上,假货冲击、冲货串货严重,价格体系混乱等现象,严重影响销售整体上量。
———营销政策的时效性和统览性、连续性方面有所欠缺;市场把握方面有所欠缺;营销政策的执行上存在跳跃性。
———营销组织的现状与同仁堂发展存在不对称,一是现有营销队伍对同仁堂快速发展带来的种种问题与困难不适应,二是终端队伍尚未真正形成,三是两销售分公司以及两分公司内部事业部之间的配合与协调不够,没有形成整体合力。
———对终端建设如何搞、怎样搞存在误区:表现在八个方面:1)认为终端是大品种的专利,是成熟品种的天下,忽视小品种和新型开发品种的开发与推广。2)做终端就意味着必须要加大投入。3)认为终端就是专柜+促销员,没有真正理解终端市场的内涵与外延。4)认为产品=产品形象,产品好就必然是产品形象好,不注重产品形象的包装与宣传,“酒好不怕巷子深”观念仍有市场。5)做终端就是靠品牌,靠自己做专柜,没有“拿来主义”、合作开发、“借鸡下蛋”等终端意识。6)招聘促销员一定要马上实现销售,忽视对人员素质、产品知识、销售技巧等长期培养意识。7)终端数量越多越好,忽视可控性和可操作性。8)只要有强势终端,通路不要也罢。忽视市场级数和渠道效应。
探索新型营销模式
2006年科技公司营销工作总的指导思想是:全面深入贯彻董事会“改革”和“管理”的两个主题,坚持以“利润为中心,以现金流为重点”,围绕做长、做强、做大同仁堂开展各项工作。
———进一步调整理顺营销组织结构,充分发挥新成立的市场部和售后服务监察部的作用,加强两销售分公司事业部的建设,从裂变出效益和终端拉动以及经营秩序维护等几个方面入手,形成营销系统工程。
———强化营销队伍建设,在整顿撤销工作站基础上,助、促销员推行本土化,拉动终端消费、形成消费热点方向转移。
———继续开展行之有效的各种营销推广活动,以“源脉”活动为龙头分地区、分层次地开展好“抗感行动”、“阳光假日”、“暑期冰点”等活动,进而推动销售上量。
———设计好营销政策,在坚持主导品种不扩大规模让利让扣的政策下,一方面靠营销推广带动老批号品种销售,另一方面向客户灌输要依靠扩大销售获取较大利润观念,逐步淡化返利让扣行为。
———构建新的协议方式及回款方式,最大限度减少银行承兑比重,采取奖罚并重方法,增强和强化现金流流量与流速。
———强化售后服务监察,在人力、物力、财力和打假措施、防伪措施等方面重点介入,全力维护好市场秩序。
———继续深化渠道网络建设,巩固“抓两头带中间”的成果,把做终端作为销售的主体和主攻方向,采取逆向梳理渠道办法,强化终端,扩大二级开发与管理,推动激励一级商,创造消费热点,形成系统效应。
着重处理好6个方面的关系
———市场份额与利润的关系,明确只有占领更大的市场份额才能获取更多利润的观念。
———理顺一级商、分销商以及终端商的关系,通路、渠道与供应链的关系。只有渠道畅通,各级经销商之间形成互惠互利,共同发展的关系,才能确保科技公司产品顺利下延,到达终端,最终形成消费。
———细化品种、主力品种和培养品种的关系,要确保主力品种上量,同时开发新品种保经济增长点。
———成熟市场与开发市场的关系。
———营销队伍之间、组织与组织之间的关系,要形成内部与外部,内部与内部的整体合力。
———市场秩序与品种目标责任之间的关系。思想观念的转变是营销模式确立的保证。
———确立从片面追求规模转变为真正“以利润为中心、以现金流”为重点的观念,保质、保量的完成全年工作任务和各项经济指标。
———确立高成本、微利时代已经来临观念,进一步解决好公司转型,有效降低和控制生产、采购、营销、质量以及人工成本过高等弊端。
———确立引导经销商转型观念。一是引导经销商正确认识利润与市场的关系;二是引导经销商重视终端与市场培育;三是引导经销商真正理解品种与渠道的重要性;四是引导经销商从正常经营中获利,而不要一味追求返利让扣。
科技公司2006年的营销工作任重道远,困难与机遇并存,我们决心在董事会的正确领导下,发扬成绩、克服不足、干部职工上下齐心协力,勇于迎接各种挑战,为做强、做长、做大同仁堂再创辉煌。

 

冷静思考发展对策 追求连锁稳健扩张
北京同仁堂商业公司总经理 李国盛

商业公司面对医药零售市场白热化的竞争,冷静思考,找准定位。2005年经过全体干部职工的共同努力,各项工作取得了较好的成绩,全年销售和利润都有增长。
商业公司还按照集团公司有关整合市内零售商业的部署,顺利完成了对新街口药店、参茸公司的整合工作;零售终端网络的拓展取得了可喜的成绩,全年新增药店32家,其中外埠合资店12家,本市直营店10家,加盟店6家,整合并入的4家。截至11月23日商业公司总共门店数达到100家,分布在全国的17个城市(其中直营52家,外埠合资店19家,加盟店29家)。这标志着商业公司的发展进入一个新的阶段。
一、明确目标,把握定位
目前全国零售药店总数达到20多万家,在这种群雄争霸的局面下,作为老字号的企业,商业公司的指导思想上十分明确,就是准确领会好集团的战略发展思路,在集团总的发展框架下,扎扎实实地发展商业公司。
1、认真领会集团精神,坚决执行战略决策。大力发展零售业务,用3-5年时间发展500家门店,成为同仁堂产品公司的第一大批发商,实现同仁堂产品公司与零售商业的自然对接。
商业公司班子反复学习、认真领会集团的有关精神,理清发展思路,提出了理顺公司发展的三个关系和把握三个原则。三个关系,即:一是速度与质量的关系;二是规模与效益的关系;三是维护品牌和经营利润的关系。三个原则,即:发展的速度服从发展的质量;规模服从效益;利润服从品牌。一年多来,我们始终将这个指导思想统领商业公司全局的发展。
2、找准商业公司定位,务实稳健出击。将集团公司战略思想消化吸收,并在发展中执行到位,这就需要不断思考和实践。
1)投资定位及“二次撬动”的低成本扩张模式。在今年初我们就积极想办法,提出了综合资本、技术、经验、品牌各方面有利因素,尤其是突出品牌效应,力争用最小的投资获取最大效益的“二次撬动”投资发展模式并且大胆实践;如2004年5月,我们投资100万元合作开办莱州药店(1300平方米),开业以来运营良好,一年半的时间内,我们不再投一分钱,又在山东招远(500平方米)、龙口(1000平方米)开了两家分店,实现了销售利润。我们称这种“二次撬动”的投资发展方式为“莱州模式”,这个经验为商业公司下一步的发展进行了成功的尝试。
2)经营定位。同仁堂集团一条龙产业链是原料采集、药剂制作、药店销售,集团化运作。商业公司作为这个产业链的最后一环,所要承担的任务责无旁贷。我们在业态定位上十分明确,就是体现“术业有专攻”,以经营药品、保健品为主。这种思路既贯彻了集团的精神,也顺应了合作者的愿望和初衷。
3、发展定位:包括发展模式和管理模式
1)发展模式:以什么模式发展,是决定发展质量的关键因素之一。在这方面,我们在集团的指导下,反复思考,力求每动一子,必见成效。我们从全国区域目标市场和区域内市场联动两个层面上作战略安排。
我们认为:跨地域扩张,必需先站稳脚跟,把每个区域做实,步步为营,再谋求发展。因此,我们制定了“重点突破,辐射周边,区域联网,总部调控”的直营连锁发展16字方针。第一步先在全国各区域目标市场开中心店(控股公司),在此基础上再开办连锁分支(以当地控股公司为管理单位),利用合资公司在资金、管理资源及社会资源多方面的优势,向周边辐射,以点带面,滚动发展;总部进行经营规划、营运指导控制、同仁堂商品分销及营销、品牌管理等方面的控制。
2)管理模式。在管理构架上分公司总部、各区域控股公司(中心店)、门店三个层面。门店的管控模式有三种即全资直营店、合资直营店(即连锁直营店)、加盟店。
3、拓展目标。根据集团公司对商业公司发展提出的总体要求以及商业公司现实条件,初步考虑分三步走逐步实现在全国建店500家的发展目标。
二、积极慎重,稳步发展
在保证质量的前提下,坚持可持续发展,盯住市场,盯住利润。这些都是我们在开店过程中最重要的指导思想。
1、慎选合作伙伴。现在到商业公司谈项目的人络绎不绝,我们时刻保持冷静的头脑,严格执行集团领导的指示,不盲目追求数量,把质量放在第一位。
2、严格开店流程,科学立项审批。商业公司选址开店内部审批流程主要分四个环节。第一环节是控股公司(中心店)内部评估过程,主要进行商圈调查及立地分析、新址立项申请及评估;第二环节是向商业公司总部报批过程,由市场开发部初审、实地考察评估后,提出初步意见报经理办公会审核,同时合同章程请集团经济运行部及法律顾问审阅把关,最后由商业公司董事会批准;第三环节为控股公司开店及公司总部跟进作业执行过程。包括门店装修及品牌形象的体现、门店文化氛围的营造、商品的陈列及日常营运的指导等;第四环节是新开店实际跟踪过程。每个新店密切跟踪3个月,到期必开控股公司董事会,确定经营目标,签订年度目标责任书(涉及年度销售、利润、品牌维护、培训、安全、质量等)。
三、管好终端,加强对子公司的控制力
针对商业公司门店高度分散、各地市场差异以及三种模式门店的特点,我们对控股公司药店采取集中控制和远程支持相结合的方式进行管理,其中品牌形象、文化传播、商品质量管理、营运质量及财务管理为集中控制的几个重要方面。
1、维护品牌形象,传承同仁堂文化,指导、落实两到位。指导到位,外埠店开店初期从店堂形象设计、商品陈列到企业文化布置等商业公司都给予了详尽周到的指导,同时还送去了《零售药店文化管理手册》、《同仁堂营销、零售人员培训讲义汇编》、同仁堂发展史、同仁堂品种介绍等方面的材料、光盘。落实到位。在药店的发展过程中,经常组织精干人员到现场,从形象指导、管理制度、同仁堂文化、规范店员操作四个方面提供指导服务,使同仁堂《零售药店文化管理手册》中相关内容落实到位,保证外埠开店形象和服务一流,维护好同仁堂的形象。
2、严控商品质量,保证规范经营。
1)落实制度。我们在各控股公司开业前期,将质量制度汇编下发,要求各控股公司结合当地管理法规参照执行。各控股公司也从组织机构、人员设置、经营流程等方面按照商业公司要求落实,在开业初期都高质量通过了各地药监部门的GSP认证,反映良好。
2)及时指导。国家有新的政策法规颁布时,公司质量部立即研究提出贯彻落实方案,在第一时间转发给控股公司。
3)审核品种资质。公司质量部专人负责对各控股公司准备采购的品种在国家药监局网站上查询、审核,符合要求的品种才批准进货,确保控股子公司的供货商和品种的合法性。
3、严加监控,保证营运质量
1)管理目标明确有效。对直营店、加盟店以及外埠投资合作的控股子公司采取三种模式管理,保证公司资产的安全和投资质量。对直营店强化全过程管理;对控股子公司,实行监控运行质量,强化利润和销售目标管理;对加盟店强化应收账款和品牌管理。
2)加强资金管理,控制大额支出。保证资金安全,维护股东的权益,是商业公司应尽的职责。公司针对资金管理制定了大额资金审批制度。同时制定三不准:即不准对外提供担保、不准出借账户、不准借款。从源头保证了子公司的资金安全,切实维护了投资者的权益。
3)审计监督到位,促进有效管理。通过对子公司财务收支、经济效益、财经纪律等方面的审查,监督其真实性、正确性、合法性及有效性,促进控制成本费用,督促子公司各种经济活动正常运行。

 

认真研究找准问题 着力抓好子公司建设
北京同仁堂股份有限公司总审计师 李济柱

一年来,我们按照集团董事会关于加强投资子公司管理的一系列指示精神,我们研究制定了加强子公司建设的工作思路和工作目标,从强化控制力入手,着重在依法经营、规范运作、目标管理、审计监督等方面的措施与办法,从而使子公司的经营管理逐步走向规范,投资管理能力逐步得到提高,投资收益和回报逐步得以体现。
一、以利润为中心,全面提高经济效益
1998年5月19日,随着股份公司对外投资的第一家合资公司———保定药店的开业,标志着股份公司对外投资建店迈出了第一步。截止2005年股份公司国内对外投资的子公司共计27户,其中:生产制造类2户、药材种植类4户、零售药店类21户;另有集团托管类2户。
过去人们一提起股份公司的子公司,大部分人都摇头,亏损的不是个别现象。对于新接手这项工作,我们边干边学边摸索边完善,从基础管理入手,一户一户地分析研究,一户一户地分类排队,采取轻重缓急、先易后难、分类管理、重点突破的思路和方法,通过一年多的实践和努力,取得了明显成效。
1、突出“以利润为中心”的管理思想
摆在我们面前的问题、困难、风险、关系等相互交织,错综复杂,我们没有任何退路,既然投资就要代表大股东利益,既然负责投资管理就要认真履行职责,既然投资就必须要有收益和回报。
1)针对子公司经营管理不规范的突出问题,我们明确提出加强子公司建设“三个一批”的工作原则和工作目标,即支持一批发展好的,帮促一批存在问题的,整顿清理一批扭亏无望的,有效地促进了子公司合作双方的思想转变、观念转变和管理转变,逐步抑制和扭转了经营质量恶化、经济效益下滑的问题。
2)针对子公司经营亏损严重面广的突出问题,我们逐一与亏损户的总经理、经营班子谈话,查找问题、分析原因、研究措施、提出要求、限期整改,投资管理部重点关注和指标跟踪;对所有子公司提出“当期不能亏损,二年内不能扭亏的无论是谁都将清理摘牌”极为明确的要求;制定严格的子公司年度目标责任考核,形成对子公司总经理、经营团队的目标责任、指标压力和效益激励,从整体上和个体上确保当期利润指标的实现。
2、突出年度利润指标的全面实现
通过采取多方面的有效措施和艰苦工作,今年子公司全面完成了各项经济指标,并呈现出较为良好地发展趋势。按照董事会的要求,通过效益和分红,进一步增强合资合作者的信心。截止2005年子公司实现分红的有8户,占27户子公司的29.63%。
二、加强控制能力,全面推进规范经营
我们所面对的子公司,存在着合作对象、地域、习性的不同,存在着思维方式、管理方法、销售能力、获利水平、法律意识的差异,对公司的管理和投入也参差不齐。如何使这些问题与同仁堂的经营理念、品牌文化相适应、相融合,乃至发扬光大,对于我们来说的确是比较困难的。我们并没有急于求成,而是采取“一坚决二依靠三制度”的办法,一步一个脚印,一个一个突破,一件一件解决,集中精力把基础工作做实。“一个坚决”即坚决贯彻落实集团董事会的指示要求;“二个依靠”即上依靠子公司董事会授权,透过董事会实施对子公司的监控与管理,下依靠子公司经营团队的支持与配合;“三项制度”即建立健全子公司管理制度、建立绩效考核制度、建立定期财务审计制度。通过一年多的工作实践证明,这些作法是符合投资子公司实际和管理规律的。
1、思想统一,明确目标需要责任落实。
2005年伊始,我们召开了首次子公司工作会,公司党政主要领导到会讲话,与会代表围绕工作报告、市场形势、年度指标、计划安排、文化建设等进行了充分深入的研讨,27户子公司的总经理与董事会签定了目标责任书,我们制定下发了《2005年经济运行质量考核办法》,进一步明确了指标考核的严肃性,进一步明确了坚持四个善待和股东相互作用的关系,这次会议为全年工作的顺利开展奠定了一个良好的基础。
2、制度先行,规范管理需要综合治理。
众所周知,过去的投资管理部门经常充当“救火队”的角色,子公司违规经营、违规操作的现象时有发生,有些问题还极大地损害了同仁堂的社会形象,我们下决心从完善制度和规范管理入手,逐步解决这一问题。
1)进一步建立健全制度管理规范。我们经过深入地调查研究,反复修改征求意见,完成了《子公司基本管理制度汇编》,主要内容涉及:股东会和董事会议事规则、总经理职责、财务事权划分、重大事项报告、内部专项审计等十三项制度、规定和流程。随着子公司制度的建立、完善和运行,使大家明确了怎样才是规范,什么是流程,哪些是约束,如何进行有效监管,真正做到职责明确,有章可循,制度管事。
2)进一步加大内审的工作力度。一年来,通过公司审计部和聘请会计师事务所,先后有针对性、有重点地10户子公司进行了专项财务审计或离任审计。通过开展内部审计,使我们进一步掌握了真实的运行情况,进一步防止和堵塞了部分管理漏洞,进一步降低了财务管理风险,进一步促进了管理的规范化。
3)进一步加强定期巡视检查。围绕全年销售、利润计划指标,一方面要求投资管理部每月对指标完成情况进行统计汇总分析,每季度主管领导与投资管理部一起分析研究子公司指标、问题和措施;另一方面要求投资管理部专人负责定期对种植基地和重点子公司进行例行检查和巡视,及时发现问题及时解决。对于子公司的重大问题和异常情况投资管理部随时向公司主管领导汇报,并提请董事会予以关注。由于监控工作到位和解决问题及时,使许多问题得以缓解、化解和解决。
三、加强监控,外派工作管理到位
按照董事长提出的“加强控制力”的指示要求,结合子公司实际情况和合同章程,经过充分协商与沟通,有计划的向所有子公司外派我方经理和财务负责人。
1)加大外派工作力度。我们没有把外派工作简单化,因为外派人员的一言一行代表的是同仁堂,代表的是股份公司,因此我们坚持严格按照组织程序对所有应聘者进行面试考核,推荐人选必须进行理论培训、药店实习、综合考核,并在派出前集体谈话,逐一嘱咐,签订承诺书。我们对所有的外派人员提出了“三个必须做到”,一是必须忠诚同仁堂的事业,维护同仁堂利益;二是必须关注运行,学会看懂财务报表;三是必须严格自律,不回避对经营过程的监督,发现异常及时报告。我们注意到派出人员所到之处,只要是自觉按照“三个必须”去做了,所在的子公司就规范多了,质量和效益也明显改善了。
2)对外派人员实行工作考核。目前股份公司外派人员21人。我们注意对外派人员的思想、工作、学习和生活的关心,定期与子公司合作方、外派人员进行沟通交流,帮助与协调解决一些实际困难;其次加强对派出工作的检查、监督和考核,利用返京休假时机,组织了外派人员述职大会,进一步明确了外派工作的指导思想、职责定位、目标要求和工作纪律。
四、提高驾驭能力,全面提高运行质量
加强子公司规范运作,加强对运行质量的监控,确保子公司统计数据的真实性,是我们今年的又一项重点工作。
1、规范和完善股东会、董事会议事制度
在子公司管理上,我们从树立董事会权威,建立健全股东会、董事会议事规则做起,培养子公司向董事会报告工作和重大问题请示的习惯和意识,通过会议形式集体研究决策。今年以来,我们先后召开了近20次子公司的股东会和董事会,听取年度经营工作报告,确定年度经营指标,决定经营团队奖励,调整主要经营者,使董事会管理与决策逐步到位,董事会与经营层的关系、职权、责任进一步得到明确。
2、不断推进子公司的同仁堂文化建设
通过股份公司外派人员对本地化员工进行培训,通过药店开展晨训和班前会等多种形式,潜移默化和日积月累的宣传、教育和培训,员工的服务意识、服务质量、服务水平普遍得到提高,也使同仁堂品牌、文化理念深入人心。
在投资子公司的管理与建设上,我们将潜心研究,针对个别子公司还存在的经营定位不准、核算不规范、经营性亏损等问题,将进一步加强对子公司的控制力,帮助他们改善经营环境,充分发挥和调动每一名外派人员的作用,提高投资管理水平。

 

配合终端建设发展 加快新品上市步伐
北京同仁堂健康药业有限公司总经理 俞俊

回首健康药业在2005年的发展历程,有艰辛亦有创新、有危机亦有成绩、有挑战亦有良机 。在集团公司的指导和关怀下,通过健康药业全体员工的共同努力、扎实工作,我们的销售业绩增长势头良好,创下历史最好水平,并且已经足额完成了开立80家专卖店的任务。在2004年探索并成功开设了汕头旗舰店的基础上,2005年又成功开设了成都旗舰店和北京建外SOHO综合店。
一、创新网络营销模式,完善终端信息系统
创新销售模式。积极进行有益尝试。经过近几年的积累,在销售模式的创新方面,已经拥有一套符合公司实际情况、适应市场机制的自产自销的终端销售系统。健康药业在上海、天津、福州、汕头、成都设立了分公司,在武汉、山东、大连、深圳等地建立了办事处,销售网络趋于成熟。通过严格的市场考察与评估,于2005年新开发了具有较强消费能力、具备相当面积和一定规模的专卖店共计80家,目前专卖店总数已达340家。这些专卖店从门店规模、营销方式、服务意识、文化传播、监控管理等各个方面与市场经济接轨,对各专卖店实行统一的规范化管理,以营销模式的改变带动更多的消费群体,使公司的营销网络得以拓展,逐步实现了规模经营。
不断总结经验、探索创新。分别于2005年7月和11月成立了成都旗舰店和北京建外SOHO综合店。其中成都店是我公司倾力打造的全国第二家也是西部第一家旗舰店,面积达1560平方米,分为产品区、国医馆,经营北京同仁堂自产的中成药、参茸贵细,滋补保健品、精制饮片、中药调剂以及西药、保健品、医疗器械和化妆品等。该店目前已被确定为成都市医疗保险定点医疗机构,并通过了GSP认证。由健康药业与京城名医施今墨之子施小墨教授联袂创办的建外SOHO店,座落在北京CBD商务中心,面积300平方米,这是健康药业在市场竞争中实践资源整合战略的有益尝试,力争打造出一个名医、名药、名店的全新营销模式。
坚持五个统一,力求管理细化。公司在本年度加大了终端销售系统的直营管理力度,集中力量大力发展终端旗舰店、综合店,严格贯彻“统一形象、统一模式、统一价格、统一管理、统一服务”的要求,对合作单位严格把关,力求在2005年使公司的销售理念有所突破。对于产品的管理更加严格,把损坏产品的责任落实到人,真正做到了“责权利”的统一,达到了规范管理、责任到人、层层把关的管理标准。
做好售前培训,加大考核力度。公司注重加大市场促销人员的培训力度,通过培训,提高业务员的素质。在产品销售前期,对于促销员的培训做到即时、准确,以书面文字材料直接下发为主,同时又辅助了高效的短信平台,使员工的专业技能、服务质量得到有效提高。健康药业还十分重视销售部门的基础管理工作,实行“每周每月每季度”的考核管理模式,每周例会讨论,每月小结清算,及时发现、分析并解决业务问题,规范了业务操作流程,实现了工作上的“计划———执行———监管”回路闭合,确保了公司领导随时把握市场动态和竞争品牌的销售情况,及时总结销售过程中出现的各种问题,使销售工作紧张而有序地进行。
完善信息管理,提高营销效率。完善终端销售网络模式的另一重要工具是信息化管理。健康药业成都旗舰店和北京建外店在原有POS系统上分别推广了PDA的广泛应用。这种掌上电脑的引入是我公司在2005年首次采用的商业技术。由于采用了PDA的条码技术,避免了商品选择错误,免除了手写账单的环节,公司本部能够随时提取销售网点信息。PDA以准确性、高效性、标准化、便捷性提升了公司在店面销售上的管理效率,作为一种高科技产品投入销售终端使用也在提升我公司门店形象上起到了较为重要的作用。
利用现有终端,不断扩大系内产品销售。健康药业坚持从主渠道进货,决不从市场外购,坚决落实集团公司关于“独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展”的四项原则,积极促进健康药业的业务在集团整体运作框架内向良性方向发展。
正是以上诸方面的工作,使得健康药业的销售业绩在本年度态势良好,销售网络建设日渐成熟,为新产品切入市场,利用新品种做市场、扩大销售、形成新的增长点提供了充足的保证。
二、加快新产品上市进度,有效整合产销通路
经过几年的实践,我们深刻的感觉到新品种开发是企业做长、做强、做大的需要。2005年研发的品种包括了抗疲劳、增强免疫力、抗氧化、美容、改善营养性贫血、辅助降血糖及营养素补充剂等品种。研发新品种项目已超额完成了集团公司下达的指标,包括保健品、中成药、普通食品在内共计12项。其中功能性健康新品种有同仁堂伟力邦口服片、总统牌维生素E软胶囊、总统牌即食蜂王浆;中成药新品种有复方益肝灵软胶囊、维C银翅软胶囊、振源软胶囊、鼻渊软胶囊;普通营养健康食品新品种还有蜂蜜17个新品种、蜂花粉片4种。其中,伟力邦口服片销售潜力和市场规模具有较强的优势。
在新产品开发、储备和上市工作中,主要抓了以下几个环节:
在研发新产品的总体思路上,遵循以市场为核心,以消费者的需求为导向,在重点产品市场占有率稳步提高的同时,加大人力、物力全面提高研发工作能力。健康药业推出系列新产品以遵循健康、绿色为主线,产品新类型在推出前都经过了大量、严谨、科学的市场调查,并结合新产品所需要的技术研发成本、原材料成本和相关管理成本进行了成本效益核算,使新品研发工作稳步推进。
新产品研发前做好系列分析,包括主要市场分析、消费者购买行为分析、客户促销分析,在此基础上有关部门提出相关促销建议和广告宣传建议以及促销方案等。由于研发前完备的准备工作,使公司销售网络推出的新品种能适应迅速变化的市场,并能有效迎合消费者的需求,做到有的放矢,从而扩大了销售并形成了新的利润增长点。
新产品开发走多品种、高科技、高附加值的产品路线,由以往的单一、粗加工的商品类型为主转变为自主研发的产品类项为主。研发工作中应用创新的知识和新技术、新工艺,提高产品质量,开发生产新产品,提供新的服务,占据市场并实现市场价值。我们采用了专家座谈会和论证会的方式,以严格科学的标准给各新研发产品的成分、功能做详细的分析和论证。
研发生产的新品种借助统一的物流配送中心迅速的进入一线销售网络,从而直接的实现了产品研发和销售的衔接,使新产品的开发、储备和上市水到渠成,做到了价值链的无缝经营。
一年来,健康药业产品创新和日益成熟的销售网络有机结合,自主知识产权产品不断广大,使得健康药业业绩有大幅的攀升。
  展望2006年,面临新的挑战和新的机遇,我们将全面积极地推进各项改革措施,概括起来说就五句话十个字,即稳健、转型、创新、整合、长远。 
稳健:2006年要完成更高的利润指标,新开专卖店70家。
转型:旗舰店、综合店模式将成为我公司在以后的发展中所要采取的主要销售模式,实现从传统店中店模式到旗舰店、综合店模式的转变,最终达到以科学的销售模式挖掘销售潜力。
创新:公司的产品将逐步由以传统品种类型为主过渡到以高科技含量、高文化附加值新型产品为主。加大产品开发力度,增加完善销售品种,随时把握市场动态,计划在未来以每年10种新品的速度加快研发进度,将研制的新产品在最短时间内转化为生产力,力求利润的最大化。
整合:为提升健康药业在广大消费群体的知名度、认知度和尝试度,计划在2006年把媒体资源的整合纳入到营销战略的框架内,以伟力邦、蜂王浆为主带动品牌市场,在新产品的推广上积极利用央视等权威媒体传递信息、沟通产需、促进竞争、开拓市场,借助媒体优势进一步完善产品研发、销售的商业链条。
整合:在生产资源的整合方面,在2006年将在瑞士建立一个化妆品的生产基地,以进口的方式在国内销售,从而充分整合国内外优质资源,实施国内外资源的最佳整合。
长远:继续加强员工培训,提高员工自身素质,使员工时刻保持一个高昂的斗志;继续加强人才引进,完善储备机制。扩大企业生产规模,加强企业内部各个环节的统一管理和有序运作,最大限度提高生产效率,扩大企业的市场影响。

 

重效益拼质量 奋力出击药材销售市场
北京同仁堂药材有限公司党支部副书记 李建林

2005年,药材公司坚决贯彻集团公司董事会的部署,坚持以效益为中心,以质量为根本,以销售为龙头,努力做好中药饮片主业,努力开拓市场,全面完成了集团公司下达的经济指标和利润指标,经营指标同比有很大的增长,公司得以健康稳步发展,内部和谐稳定,全年无重大安全质量事故。
一、转变管理方式,以财务与业务计算机一体化系统为平台,控制企业资产
实物资产管理:药材公司对库存实物进行强有力的监管,使账面资产始终与实际库存保持一致。一年中,药材公司发动职工对库存商品进行了三次大的盘点,账实相符率一直保持在很高的水平上,使计算机数据始终能真实地反映企业的实物资产状况。企业各项资产按照实际存在状态受到监督管理;实行行政一支笔签字制度,行政部门一个进口采买的原则。
二、以效能监察为重点,强化应收账款管理,规避经营风险
药材公司通过效能监察立项来加强对应收款的管理,取得了实效:由财务、业务主管领导牵头的效能监察小组,从财务、业务两条线,加强了对应收账款监督、管理和控制;财务报表每月详细提示应收账款的账龄、走向及其增减情况,班子成员人手一份。业务部每周召开一次业务会议,总经理亲自参加,讲评销售,分析应收账款账龄,督促责任人限期清理应收款。
对应收账款实行账龄预警,超过3个月的应收款,业务部立即予以挂牌警示。应收款纳入风险管理,回一笔消一笔。
三、突出效益,规划销售重点,维护网络,提高驾驭市场能力
1、规划销售,突出侧重点,使销售按计划进度实施。药材公司今年的销售思路是:先做品种,后做市场,主攻医疗,巩固网络。去年,为了尽快打开市场,我们的销售是以细料、面药、小包装为主,普通饮片为辅。今年,我们把销售重点转移到以普通饮片为主,细料、面药、小包装为辅上来,努力做精同仁堂饮片主业。
2、增加品种,做精主业,扩大普通饮片销售规模。去年开始,药材公司的“八大面药”和小包装饮片等成为畅销品种,形成了比较稳定的客户群。2005年,我们对包装做了重新设计和改进,包装更加新颖,满足了客户的不同需求。4月份80个饮片品种再次调价,价格竞争更加激烈。在这种情况下,我们坚持以普通饮片为主的销售政策不动摇。为了弥补亳州饮片厂因GMP认证造成的货源不足,我们克服困难,不人为丢掉一笔业务。把握采购时机,强化销售力度,加强商品保管,保证品种不断档、不脱销,使普通饮片销售有了大幅度增长。
3、编织网络,以网络求发展。药材公司成立后,需要重新编织客户网络,我们从先做品种、后做市场入手,以同仁堂品牌为支撑,在提高产品质量、扩大销售规模的同时,强化服务,激活消费流通环节。借助医药行业展销会和永安参茸节的平台推广药材公司的产品;委托同仁堂广告公司编写了公司的产品手册、宣传资料,设计制作了精美的产品包装袋,扩大影响;参加系内、外的产品推介会,做药品的防伪咨询宣传等,扩大了公司知名度,快速地建立起自己的客户网络。现在,我们的业务往来客户已发展到360余家,其中有固定客户200家左右,客户网络基本形成。
4、增强团队凝聚力,打造过硬的销售队伍。面对饮片市场竞争激烈的局面,领导班子清醒地认识到,只有提高外勤人员的素质,打造过硬的销售团队,才能承担起销售重任。为此,药材公司强化责任意识,严格管理;做外勤的后盾,定期帮助外勤分析重点户和潜力户,拓展业务;对销售政策中存在的一些问题,领导班子进行果断调整。
5、主攻医疗,做有效益的销售。在作好零售药店的同时,药材公司主攻医疗单位。我们首先从八大面药、小包装入手,加以推广,逐步打开了局面,取得了一定的效果;同时,我们在品种、质量、服务各方面给予医疗单位更大关注,满足他们的需求,增加了互信。现在,医疗单位已经占到我们客户资源的50%以上,形成了比较稳定的客户源。
6、打破惯例,逆势而上,淡季销售成为亮点。从销售惯例看,每年的三季度是饮片销售的淡季,业务比较难做。照惯例,淡季的销售缺口只能从四季度弥补回来,但稍有差迟,会危及全年指标的完成。为此,三季度,我们突破淡季销售不旺的成规。外勤人员发扬不怕苦,不怕多跑路,不怕麻烦的精神,把淡季销售努力搞上去,打破了淡季销售不旺的惯例。
7、开展终端销售尝试。2005年,药材公司在终端销售上做了初步探索和尝试。借助与同仁堂连锁药店、永安连锁药店的关系,我们选择地理位置比较优越,有潜力的20多家零售终端开设了药品专柜,并在其中8家派出了自己的促销员。从柜台设计、商品码放、人员培训都精心安排,派出专人管理,从走店、信息收集、送货、调货都及时到位,经过几个月的摸索、实践,销售额逐步增长。
四、重点突破产品质量难点,促产品质量上台阶
在集团公司召开的系内商业座谈会上,各兄弟单位对药材公司的产品质量提出了中肯的意见和建议。对此,药材公司领导班子进行了认真的学习和研究,确定把产品质量作为保持共产党员先进性教育活动重点解决的问题,有针对性地采取了一系列措施,促产品质量上台阶。
1、加强质量管理。药材公司质量部集中对在库商品1000多个批次逐批进行检查,对原北批遗留的商品97个批次进行了复检,报废26批。对一些易混、易出现伪品的品种送药检所检验,保证在库商品的质量。质量部派驻一名质检员长期在现场检验,并聘任了兼职验收员,对商品入库双重把关,强化验收。为保证商品质量,减少生虫、发霉现象,药材公司拨出资金,为库房添置5台空调、2台低温柜,改善商品养护条件。公司质量部门先后23次深入客户和患者进行质量跟踪调研,并发放了客户满意度调查表;召开外勤人员座谈会,收集质量信息。同时,重要质量情况及时上报集团公司领导,取得上级支持。结合2005版药典的实行,药材公司两次对业务人员和库房人员进行了药品质量知识的培训;根据05版药典的相关变化,对业务环节及在库商品及时进行了调整,统一了口径。
2、抓好源头。药材公司除派出生产厂长长期负责亳州生产外,还多次、多批派人到亳州公司,对产品质量与关键的生产环节进行检验和指导。从原料药材的购进,生产过程的监控,产成品出厂,到京入库,层层把关,层层验收,使产品生产符合规范。对亳州公司新增品种从包装、文字说明到质量标准,公司都要认真核对和审查,建立档案,使生产经营合法化。今年共计审核27个品种、32个规格。药材公司根据2005版药典有关内容的变化,对亳州公司班组长以上人员进行了药典知识培训,并对产品生产进行了现场检查纠正。与财务部门一起对产品货号及业务流程进行指导,规范了货号管理。根据集团商业会精神,针对产品质量问题,向亳州公司发出了《关于落实集团公司商业会精神的通知》及《关于对近期质量问题限期整改的通知》等文件,对产品质量提出了具体的要求。参与亳州饮片公司GMP认证工作。7月份协助其成立GMP认证小组,制定认证时间表,随时关注其软硬件进展情况。10月份,我们派出质量副总及管理干部,现场蹲点,对照认证条款逐条指导、整改,做了大量具体、细致的工作。11月26日,GMP认证现场检查顺利通过;12月23日国家药监局在网上刊登了亳州公司GMP认证公告。
五、资源共享政策,支持药材公司可持续发展
集团公司董事会倡导“资源共享”政策,系统内各兄弟单位积极响应,施以援手,系内多家与药材公司有长期业务的单位的订单都有大幅度增长;同时,同仁堂连锁药店的多家基层店及集团系统分支机构的药店也相继与我们开展了业务,有力的促进销售业务的增长。目前,集团公司系统内已有37家药店与药材公司建立了业务关系。
药材公司近几年以“夯实产品质量基础,以质量赢市场,以质量吸引回头客,维护网络,不盲目追求速度”。我们要巩固和保持共产党员先进性教育的成果,落实科学发展观,提高驾驭市场能力,努力做精同仁堂饮片主业,让同仁堂饮片在市场上占有应得的地位。

 

科技质量做后盾 勇闯产品出口关
北京同仁堂股份有限公司副总经理 宋卫清

随着国际市场天然药物竞争的日趋激烈,中成药的出口从注册到销售面临新的立法、产品技术壁垒、进口国准入门槛提高等难题,股份公司2005年中成药出口销售额稳定增长,创造了年出口额比2004年增长11.19%的历史最好成绩,股份公司中成药出口销售额列全国企业第一名。
在过去的一年里,股份公司不仅与日本日水制药株式会社等老客户的合作进一步加强;还为新客户日本八目公司开发了浓缩丸、药酒等专营品种群,当年签订7个产品的订货合同;出口韩国的产品打破技术壁垒,取得突破性进展,名优产品同仁牛黄清心丸批量出口到韩国;品种注册工作在国外普遍展开,在香港、澳大利亚、韩国、马来西亚、新加坡、澳门、日本等国家和地区共注册品种达81个。
2005年,为配合国际公司在各国市场的销售,股份公司先后完成了澳大利亚TGA的认证复检,取得了在澳销售的通行证;通过了HACCP认证,取得了国际食品进出口的安全标准证书;完成了中国伊斯兰教协会的HALAL认证(即清真认证),为中成药出口马来西亚等伊斯兰国家铺平了道路。
以创新保证产品质量,以质量巩固国际市场
股份公司与日本日水制药株式会社从上世纪80年代至今,已有20余年的合作历史。我们为其加工生产的日水清心丸,在日本市场深受欢迎。日水制药株式会社在日本是一家有名的制药公司,对质量的要求,可以说达到了苛刻的程度。能与这样的销售商合作20余年,并达到令其满意的程度,一方面是同仁堂过硬的产品赢得了销售商的信任;另一方面是全体参与者严谨的工作、真诚的态度得到了合作者的认可。
日水清心丸的质量标准共有17项,每批出口时我们都要经过严格检验。但由于手工操作多、人工巡查等生产线上诸多不确定的因素,我们面临着两方面的压力,一是日本市场对药品的高标准要求;另一方面是我们手工操作的传统工艺难以达到标准化的统一。这些年来,我们相继接到过一些产品质量反面的反馈。针对这种情况,我们加强对职工质量意识的教育,对日方提出的每一个问题,我们都与其进行充分的交流和沟通,认真分析问题的原因,千方百计想办法给予解决。在调研的基础上,重新核定日水清心丸的工时定额,克服人为缺陷;同时就各个问题成立专项攻关小组,及时解决问题,并给予日方答复。
在大家的共同努力下, 2005年日水清心丸订货又增加了25%,成为中成药出口到日本的单品种第一名,远远超过国内同类清心产品在日本的出口量,成为日水公司的一个名牌产品。出于对同仁堂产品质量和工作的信任,虽然在日本注册新产品难度和投入都很大,日水公司在2005年主动提出与股份公司一起开发研制田七产品在日本注册,并希望将其做成象日水清心丸一样的名牌产品,为下一步同仁堂在日本市场份额的扩大打下了良好基础。
冲破技术壁垒,抢占国际市场
由于历史的原因,中药汉方传入韩国等亚洲国家已有很长的历史,这些国家也有一些生产汉方药的企业,成为中国大陆企业进入该市场的主要竞争对手。由于韩国对传统中成药(如牛黄清心丸)有一定的认知度,韩国国内也有十几家企业生产、经销着几十种规格的牛黄清心品种,形成了对同仁堂同类产品的共同抵制。多年来同仁堂主流产品一直未能正式打入韩国市场。在这种形势下,国际公司在韩国开设了合资公司,专门注册和经销同仁堂的传统中药,从正规渠道进军韩国。同仁牛黄清心丸首当其冲,经历了正式注册、通关批准、取得濒危证书等几道难关。
首先是注册关:在韩国注册药品,必须按照其食药厅的要求,研究和建立严格的质量控制标准,韩国方面提供的方法和要求还经常发生变化,有些品种的研究工作按照韩方要求,刚刚完成和提交申报材料,对方又改变方案或提出新的要求,这样所有实验都要重新做,如此反复4、5次已是司空见惯。面对重重困难,科研人员毫无怨言,反复验证实验结果,认真整理申报材料,冲破一道道技术壁垒,直到满足注册的各项要求。先后完成了同仁牛黄清心丸、乌鸡白凤丸、坤宝丸等5个品种注册,取得了同仁堂产品进入韩国市场的第一张通行证。
第二道关是产品通关:也是最难的一道技术壁垒关。韩国食药厅用其制订的质量标准检查我们的产品,检测出的数值远远偏离我们的结果。有些含量测定指标甚至相差了近3倍,一旦在通关时检查不合格,那么在三个月的时间内将不能重新通关,并公开通报,这意味着出口的步伐又会受阻。
为了避免与食药厅正面冲突,经过反复协调沟通,在公司的斡旋下韩国食药厅与中国国家药监局进行了对话,达成了认同中国中检所的实验结果。
由于两国质量标准、检测方法的差异,我公司的技术人员和中检所的研究人员在短短十几天时间里,共同开展了近百项实验,从我们做的几十个样品中选出了符合韩方清心各项质量指标的通关样品。这一结果以正式化验报告的形式报到韩国食药厅,最终得到了韩国检测机构的认可。取得了同仁堂产品进入韩国市场的第二张通行证。
第三关是濒危物种管制关。近年来,国家逐渐加大了对濒危品种的管制力度,每办理一个濒危证一般都需要3-6个月的时间。此时,又赶上国家加大了对麝香的管理力度,要想在一个月内拿到濒危证有极大的难度。总工程师亲自带领公司相关人员不厌其烦的与有关领导和办事人员沟通、联络,争取理解和支持,终于在要求的时间内拿到了濒危证,取得了产品进军韩国的第三张通行证。
第四关是生产关:先期工作完成后,所剩的生产周期已经很短了。南分厂班子反复开会研究;管理人员快速横向联系,车间以每天3.5万丸的速度赶制产品。终于在12月8日将成品按时装上了开往韩国的商船。经过一年多来的努力,韩方清心出口额达100万美元,同仁堂的产品向韩国市场迈出了坚实的一步。
开发新品种,增强国际市场竞争力
股份公司的出口品种目前以老品种为主,为保持后劲,配合国际公司开拓新市场,我们在新品种、新剂型的开发方面做了一些工作。如为日本八目等新客户开发了浓缩丸、药酒等专营品种群,当年签订七个产品的订货合同。
股份公司接到为日本八目公司生产浓缩丸的任务,这批产品是国际公司想尽办法从兰州佛慈争取来的商机。生产这批产品有几个困难:第一,剂型未生产过;第二技术要求高;第三产品要货急。但是从公司到生产基地很快形成了这样的共识:不能眼看着辛辛苦苦争来的订单跑掉。于是南分厂成立了由首席职工、中青年专家组成的攻关队伍,田瑞华总工多次亲自现场指导工作,科研、质量人员经过十几次的摸索和反复试制,形成了成熟的工艺,并调研、引进工艺所需要的设备,几经调试投入使用,终于按时完成银翘解毒丸、降压丸和疏筋活血丸的正式订单任务,产品得到了对方认可。八目公司又将海马补肾丸、至宝三鞭丸、精华槐角丸等一批新产品的生产订单移转至我公司。
十全大补酒以前是由上海冠生园生产的,2005年6月八目公司将其交给同仁堂生产,提出的要求是在口味不变的情况下,7月底出包装方案,8月中旬出产品小样。由于十全大补酒所用的基酒是我们首次接触的糯米酒,能否达到对方要求的口感当时也没有把握,药酒厂接到任务后马上拿出工作方案,第二天就派人到杭州调研新基酒,技术人员加班加点,赶制新产品。结果7月初酒厂就将八目公司要求的两项工作同时完成,比日方要求完成时间整整提前了40天,得到了日方的高度赞赏,将冠生园加工的药酒订单全部转给同仁堂生产。由于八目公司事先对该酒的价格非常了解,给出的价格趋于成本价,我方根本无利润空间。但是我们以占领市场为先,毅然接下了任务。经过辛苦攻关的,股份公司产品在走向世界的过程中,既提高了同仁堂产品的国际影响力,也锻炼了我们这支科技质量队伍。

 

 提升经济运行质量 确保持续健康发展
中国北京同仁堂(集团)有限责任公司总经理 梅 群

2005年以来,集团公司紧紧围绕董事会做出的各项决策,坚持以科学发展观为指导,以利润为中心,正确处理了速度与效益、协调服务与监督管理、先进性教育与经济工作的“三个关系”,坚持抓应收账款、预算制管理、重大资金支出监管、子公司董事会建设不放松。一年来,各子公司健康协调发展;海内外零售网络建设迅速壮大;新产品面市明显加快;企业文化硕果累累,全年无重大安全质量事故,各项主要经济指标完成情况喜人。
以子公司健康发展为目标,经营质量发展速度不断提升
根据董事会“控制发展速度,提高经营质量,确保效益增长”的重大战略决策,集团总部作为国有资产的出资人,以产权关系和资产经营为纽带,积极发挥母公司主导作用,以监督、管理、协调、服务为手段,按照“各有侧重,整体发展”的运行原则,帮助子公司规避经营风险,规范经营行为,提高运行质量,使其成为集团公司生产经营和实现利润的中心,实现了国有资产保值增值。
———培育了子公司新的增长点。健康药业、商业公司、药材公司、国际公司分别从产品、成本、质量、销售四个不同的关键点抓起,最终实现了经营质量与经济效益协调共进的目标。
健康药业公司以产品文化双重经营的终端销售模式,为产品研发提供了最直接的市场信息导向,使产品更贴近市场需求。今年,共完成包括保健品、中成药、普通食品在内的新品种12个,超额完成了集团公司下达的10个新品种的计划。
商业公司作为劳动密集型企业,面临着运营成本和人工成本的双重压力,在上年费用总体水平下降的情况下,今年继续把降耗增效定位于勤俭办企业,向管理、向节约、向意识要效益。商业公司以健全的制度体系规范和要求每一名职工,以贯穿始终的精细化、人性化管理增强了企业凝聚力,以系内较低的人工成本,消化了历史形成的不良资产。
药材公司以饮片为主打,今年实现了产品多档化、多样化和系列化,形成了种植—生产—销售一条龙,使产品质量和经营质量得到较大改善,市场信誉迅速提高,经济效益稳步增长。
国际公司坚持利用境外企业季度经济运行分析会及各种通讯工具,加强对海外合资公司的管理和运行监控,探索适用于不同国家和地区习惯的销售方式,取得了可喜成绩;同仁堂国药公司主体工程于年底提前封顶。
制药公司已按计划完成各项软、硬件建设,年底前通过了GMP验收,具备了正式运行的条件;鸿日公司整顿市场秩序,建立了自己的营销队伍;中同研发目光向外,用足社会资源,自力更生靠科研创收;同仁堂研究院改造工程顺利进行;同仁堂和记与中医院项目组通过前期调研筹备,为确定建院方向提供依据,启动前各项准备工作已基本就绪;广告公司内抓管理提升水平,外拓市场向社会要效益,以灵活的机制逐步增强市场竞争能力;生物制品销售额同比有所增加,较上年有了一定起色。
———应收账款管理实现预期目标。按照董事会 “以利润为中心,保证现金流量”的决策精神,年初,集团公司从加速应收账款回笼入手,针对不同子公司的具体情况,把应收账款作为不退不让的指标坚决压到了年初水平。一年来,集团公司及其子公司创新工作方法,从客户做起,实行总量控制,对全部客户的资产及财务状况,经营能力、资质及信誉等信息进行调查和评估,并参照以往业务记录评定其信用等级,建立起赊销客户档案,制定出不同的信用政策。
———加强资金管理,提高使用效能。在加强对资金的监控上,集团公司本着抓大局、抓重点、抓难点的原则,实施集约化管理,提高了对资金的控制力和管理力。创建“滚动预算体系”,通过编制滚动预算实施对子公司经济指标的全方位跟踪、控制和管理,将定性与定量分析相结合,逐级分解、测算各项预算指标,根据各公司实际,设定目标利润,逐月核查、纠偏调节,并及时采取必要措施,达到压缩费用支出的目的。
以零售网络建设为突破口,实现销售资源共享
半年工作会上,董事会做出了“开展三项攻关,解决三个问题、办成三件大事,提高驾驭市场能力”的工作部署,集团公司把开展三项攻关作为切入点,加大发展有效益零售网络建设的力度。依靠品牌优势和规模效应,提高产品的竞争力和市场占有率,从而带动自有产品的销售,使工商业成为利益共同体,最终实现资源共享,工商共赢。
为了实现董事会提出的零售网络建设目标,把集团公司的零售终端建成“两个上市公司的销售平台”,集团公司对加强自有产品销售工作给予了高度重视。一是从整体发展、做大做强方面提建议;二是从稳定价格、互惠互利方面出实招;三是为商业单位提供贷款担保,支持产品公司销售上量。并从经济运行和财务运行的角度,多次召开协调会积极促进工、商业单位的沟通与合作,收到了良好效果。
以科研规划为指导,科技创新和科研管理能力不断提升
集团公司在落实科技规划方面,切实加强了科研管理,坚持把自身优势转变为竞争优势,实现资源效益最大化,促进企业全面、协调和可持续发展。
———科研规划全部细化。在集团公司科研规划的指导下,股份公司、科技公司及集团各相关子公司的科研规划全部制定完成,为各公司今后的科研工作明确了方向。
———合理配置资源,品种资源得到有效利用。为使品种资源发挥更大效益,保持各公司间协调发展,集团公司按照“资源共享、整体发展”的原则,对系内品种进行了调查摸底和统筹安排。在为制药公司新建生产线选择相匹配的品种上,集团公司多次与股份公司、科技公司进行协调,从两公司产品中进行筛选落实,使调配的品种既能形成市场规模和品种群,又保证了及时到位。截止到2005年底,集团系统内共调整品种49个盘活了存量品种,实现了资源共享。
———加强科研管理,科技创新能力有所提高。集团公司科技质量部门配合品种资源管理和新品种立项管理办法的实施,初步建立了系内品种数据库,使品种管理向数据化和科学化迈进。通过科研、质量两个季度工作例会,有的放矢地为各子公司提供相应的指导与服务。为各产品公司提供技术支持和公关帮助,为其创造了良好的外部科研环境。集团公司整体新产品研发水平和上市速度在2005年有了较大的改观。完成了市科委重大项目“十种名优方药二次开发”全部10个子课题的立项,并有7个通过了中期评估考核。两上市公司中标“中药制剂过程关键技术工程化研究”两项课题。以上项目均获得较大数额的政府经费支持。截至年末,系内共有在研项目99大项;今年上市的新产品共59个,其中集团公司23个。
强化服务意识,各项管理水平明显提高
在“1032”工程确立之始,集团公司就把培训工作摆在了重要位置,为增强职工的业务能力、提高综合素质打下了坚实基础,取得了可喜成绩。在全国“同仁堂杯”中药调剂员技能大赛上,同仁堂选手以出色的成绩包揽前三名,被劳动和社会保障部授予“全国技能能手”称号。集团公司全年共举办各类培训29期,培训职工1826人次,是历年来培训批次和参加人员最多的一年。
按照董事会提出的构建“金字塔”型人才工程的要求,集团公司从积极营造尊重知识、尊重人才的氛围入手,在系统内形成了一种学知识、学技术、爱岗敬业的良好风气。同时,按照董事会年初提出的“加强两级领导班子建设,按比例配备和建立好第二梯队”的具体要求,在推荐后备干部的过程中,系统各单位以认真负责的态度,给与了极大的配合和支持。经过“两上两下”认真履行民主程序,最终公示了后备干部。
2006年,集团公司要在董事会领导下,认真学习党的十六届五中全会精神,坚决贯彻董事会提出的“奋斗一年,夯实基础”与“改革和管理”的主题,积极落实“保持共产党员先进性教育活动”的整改方案,确保完成各项工作任务。全年工作的指导思想是坚持以科学发展观为指导,夯实企业发展基础;坚持以创利降耗为突破口,提高经济运行质量;坚持以销售终端网络建设为重点,实现资源共享,整体发展;坚持以集团公司监督指导与子公司自我完善自我提高相结合,促进子公司健康发展;坚持以“四条标准”与“四个善待”相统一,加强干部职工队伍建设。全力打造节约型、管理型、效益型、文化型的企业,为实现“同仁堂做长做强做大”的战略目标迈出坚实的步伐。

加强整体控制力 实现管理出效益
北京同仁堂股份有限公司总经理 毕界平

股份公司2005年按照集团公司“以利润为中心,做实企业;以现金流为重点,提高营销质量;以亦庄工程为基础,全面提高中药现代化管理水平;以重大典型企业为契机,进一步提高科技、质量、服务水平”的工作目标,全体干部职工以经营销售工作为中心,经过艰苦的努力,完成了董事会下达的各项经济指标和工作任务。2005年全年完成的主要任务有:1、全力以赴完成了董事会下达的利润目标;2、进行了经营模式调整,建立了以品种为主线的营销管理模式;3、投资子公司全面完成年度计划,呈现较好发展趋势;4、较好地完成了出口销售任务;5、多个品种获得新药证书;顺利地通过了“质量、环境、职业健康安全”三合一管理体系复检;五条生产线顺利通过澳大利亚TGA复验;继续执行了质量派出制,实现质量的三个100%,未发生重大质量事故。
认真摸索 不断总结 建立经营新模式
股份公司为了突破销售瓶颈,股份公司开展了一系列探索性、尝试性的工作。
一年来,为了突破销售瓶颈,使销售快速增长,建立了首席品种经销制和核心单位经销制,其目的是充分利用社会资源,以经销商的网络,激活公司品种的市场需求。在销售过程中,还对企业自定价的部分品种进行了价格调整,充分体现同仁堂的产品价值,在一定时期内,取得了较好的效果。
积极整顿市场经营秩序,提升公司产品市场形象。为了恢复市场信心,提高公司的产品价格,扼制住困难的局面,股份公司召开重点经销商会议,公布了《股份公司市场管理办法》,下大力量全方位地监控市场价格,公开、公平、公正地对待经销商,对违反公司规定的经销商一律按《办法》规定进行处理。 经过一段时间的整顿,公司产品的市场价格逐步回升,呈现良好态势,市场秩序基本稳定。
经过认真的长时间的反复思考和论证,根据市场规律的要求,结合公司的实际,股份公司制定了《股份公司营销调整方案》。
全力以赴 调整思路 完成董事会下达的经济指标
今年在困难的情况下,股份公司的全体职工紧紧围绕公司提出的“树立八种意识”和“四要变、四不变”的要求,充分发挥出口、药店、配送中心的作用,全力以赴,完成了董事会下达的经济指标。
确保出口任务完成。2005年年初股份公司、科技公司两个进出口业务部再次进行了精简整合。在极短的时间里迅速实现了 “统一人员、统一客户管理、统一订单、统一配送”。根据新情况、新任务、新的人员组合,业务人员进行重新分工,做到了客户、指标、责任落实到人。特别是在组织韩方清心丸生产过程中,面对进口国十分苛刻的要求,进出口业务部人员克服各种困难,配合同仁堂(保宁)株式会社通过了韩国食药厅的监测程序,使韩方牛黄清心丸以最快的速度进入了实际生产阶段。
确保产品按时配送。产品按时配送是公司经营工作的重要环节。配送中心积极配合销售工作,转变观念,坚持承诺,按照六个一样(即:上班与下班服务标准一个样、退货商品与正式商品管理一个样、外埠配送与市内配送一个样、出口配送与国内配送一个样、特殊配送与自提配送一个样)的标准服务于市场。配送服务水平不断提高。
全力以赴提高药店服务质量,为了能让顾客在短时间内购买到所需药品,药店在服务方面做得周到、有特色,精心设计了店内楼层导购图和各销售部门的简介,使顾客刚一进店就能对店内布局和药品陈设有一个初步的了解。药店始终坚持“诚信为本,顾客至上”的原则,设立了义务送药服务项目,参茸类贵细药材加工服务项目,深得顾客赞誉。
注重效益 规范管理 子公司发展步入良性循环轨道
按照集团公司提出的以“利润为中心,做实企业;以现金流为重点,提高营销质量”的要求,股份公司的子公司建设逐步规范并取得显着成效,经济运行质量有了明显的提高。
强化了各项基础管理工作。按照现代公司治理规范要求,通过子公司董事会重新编纂了《子公司基本管理制度汇编》,对子公司经营行为和权限进行了规范;按照公司合同、章程有计划地派出了股份公司经理及财务负责人,以提升公司控制力度,维护同仁堂权益。通过一年努力,董事会的作用得到加强,各公司的向心力、执行力得到了提高。
增强了对子公司的控制力。股份公司按照集团公司董事会“加强对子公司的控制力”的要求,根据公司合同、章程和制度有计划、有步骤的对部分子公司外派人员进行了调整。2005年调整、新增外派人员20人次。外派工作对规范子公司行为、维护同仁堂利益、促进子公司健康发展起了积极作用。
转变观念 加强沟通 生产管理逐步满足销售的需要
为满足商业要货计划,在股份公司的统一指挥下,各生产单位克服重重困难,树立生产一盘棋的大工业意识,充分发挥了股份公司各生产基地的优势,实现内部资源共享,优势互补,圆满的完成了产品的供应工作。南分厂顺利完成韩方牛黄清心丸试产任务;北分厂建立快速反应生产布局;通州分厂建立高效生产管理体系;药酒厂服从大局确保任务完成;中药二厂围绕重点抓好生产管理;动物养殖场取得抗击禽流感的胜利。
按照集团“以亦庄为基础,提高现代化水平”的要求,亦庄分厂自2005年初正式运行以来,各项工作从零开始,实现了“半年达产”的目标,同时也充分展示了同仁堂的风采。亦庄分厂于2005年4月15日五条生产线通过了国家GMP认证。
注重质量 严格把关 全面提高质量管理水平
股份公司继续贯彻落实集团公司质量派出制,一年来通过GMP、“三合一”管理标准贯彻和认证;贯彻了2005年版药典;实现了公司产品国家级、市级抽检合格率及国家重点跟踪产品100%达标;股份公司五条生产线通过澳大利亚TGA官员验收。顺利通过“三合一”管理体系复检;五条生产线顺利通过澳大利亚TGA复检;股份公司检测中心正式运行。
科研工作根据股份公司的发展需要,紧紧围绕产品开发这一主题,以“新药开发商品化、二次科研标准化、工艺技术实用化”为目标,努力做到科研工作“面向市场、面向生产、面向未来”。经过科研人员的努力,取得了多个微型化研究品种的生产批文等多项品种改进和研发任务,丰富了股份公司的品种群,传统产品正在逐步与现代用药习惯结合,开辟了产品新的经营领域。
为了积极配合海外市场的出口创汇。股份公司积极开拓韩国市场、日本市场、香港市场等,研究、试制、加工多类产品。科研人员加班加点,认真设计和反复试验,按照要求开展品种的各项实验研究工作及资料整理工作。为提高产品竞争力,为公司的生产经营和未来发展提供了有力的支撑。
2005年是股份公司继续夯实基础抓管理的一年,股份公司各单位及各部室在发展过程中,脚塌实地地做好各项基础管理工作,工作效率有了很大提高,确保了各项工作的顺利展开。
在新的一年,股份公司全体干部职工,全部工作过程将强化管理保长效,坚定改革图发展,团结一致创和谐,一心一意增获利。树立管理效益意识,突出责任讲奉献;树立全员降低成本意识,突出节约讲挖潜;树立全员市场营销意识,突出品种讲服务(诚信);树立公司宗旨意识,突出效益讲控制;树立全员法规意识,突出标准讲流程;树立全员协作意识,突出层次讲配合。
股份公司将在调整营销组织和模式的基础上,实现市场秩序全面好转 ,恢复从经营中获利的能力;确保股份公司净利润的同比增长;同时使出口创汇额度和出口直接获利能力继续增长。为达到经营责任目标,股份公司建设一套责任、考核、激励等管理体系,形成有效的控制管理,实现管理出效益。


潜心经营拓市场 打好基础谋创新
北京同仁堂科技发展股份有限公司代总经理 匡桂申

2005,科技公司全面贯彻董事会“以利润为中心,以现金流为重点”的中心工作要求,围绕集团公司董事会的总体工作部署。经过全体干部、职工的共同努力完成了董事会下达的各项经济指标和管理指标。
以网络建设为中心,不断完善经营模式,提高经营质量
科技公司认真贯彻公司“以市场需求为中心,以经济效益为目的”的工作思路,继续以网络建设为中心,以品种群建设为手段,以品牌与队伍的建设为基础,以改善营销模式的建设为尝试,很好地完成了全年营销工作。
———精确市场和区域、细化品种结构。科技公司结合市场、环境、产品等因素,对网络架构进行了战略性调整,对全国市场按照重点市场、潜力市场和拓展市场三类进行了框架性的划分。在合理划分市场的同时,公司通过“三步走”对原有的营销区域进行了重新整合,从而实现了营销区域更清晰,责任更明确,指标更具体,营销策划针对性更集中、更有力。在整体网络建设中重点抓一级经销商和终端网络建设,从而带动网络中间环节是公司在今年提出的“抓两头带中间”营销工作新模式,同时也是对于提升网络控制能力的一个重要举措。科技公司继续以北京医疗市场为突破口,以招标为契机,打开公司在医疗市场上的新局面。在细化品种结构方面,科技公司以品种群建设为出发点,刻意培养品种群上量,化解过分依赖主导品种的经营风险。
———品牌建设与队伍建设相结合,实现传统营销向文化营销的转变。科技公司将产品、需求与主题活动紧密结合,有针对性地开展以弘扬同仁堂文化为主要内容的市场营销推广活动。通过各项主题活动的开展拓宽了品种群结构层面,提高产品的市场认知度,潜移默化的把同仁堂的品牌及文化建设与销售工作结合到一起。
———尝试性地开展多项改善营销模式的工作。科技公司在努力完成集团董事会下达的各项经营指标的同时,逐步摸索并开展多项改善经营模式的工作,出台客户综合评价体系、成立市场部和售后服务监察部。
以体系建设为中心,不断改革生产运作方式,保证市场需求
以五大生产基地、一个质量检测中心、一个物流配送中心为中心的“511”生产指挥体系,是科技公司在2005年整体运作方式上的改革重点。通过各方面干部职工的共同努力,相关部室与各生产基地的思想逐步到位,改革进展顺利。
———定位明确,调度中心初显功效。产品制造部作为公司“511”体系的“龙头”,从准确定位部室职能入手,以服务销售、协调销售,服务生产、管理生产为原则,积极拓展现有产能,加强沟通与协调,下沉部分管理职能,以增强基地的自我管理与自我协调能力;对于外部外协加工的管理,根据公司整体布局的调整采取了剂型延伸管理的办法,积极探索并实现外协品种的自主化生产,既饱和了自有产能同时也降低了加工费用。通过理顺内部管理流程,改进计算机网络管理程序实现远程管理,加强生产计划落实的监控,强化部门检查督促职能,努力构建起适应科技公司快速发展需要的指挥调度系统。
———职能清晰,五大基地运转良好。根据公司“511”体系整体安排部署,五大生产基地从切实提高自身的综合管理能力入手,完善内部各级组织的机构设置,健全基地自身的制度框架和考核体系,努力实现有效益、有效率的生产过程监控。
———服务市场,质量管理功不可没。2005年质量工作以“三个抓住”为工作指导原则,即抓住标准、规范生产,抓住执行、强化落实,抓住方形,保证发展,做到了关注市场、服务市场,努力降低质量成本。在生产量大幅增加的前提下,各级质量检测人员克服重重困难,履行质量检验职责,最大限度地缩短了检验周期。质量部门紧紧抓住生产工艺配套、消耗定额修订以及成品、半成品放行制度等关键点,努力降低质量成本,提高质量效益,进行了部分基地的工艺改进,修订了部分剂型的消耗定额指标;建立起了相关的质量档案,做到奖罚明确,增加了质量管理的监控点。
———克服困难,物流中心迅速到位。面对新形势,物流中心的全体干部职工充分发挥团队精神,以调整、改革、稳定为中心,对原有的业务手续环节、作业班组、作业班次、工作模式进行了全面的革新,重新定岗定编,妥善安置分流人员,以持续改进为工作原则,不断完善工作流程,整合生产指挥调度系统与物流管理系统,充分发挥现有设备的使用效率,实现了数据的动态平衡,使生产、物流、营销一条龙作业更加紧凑,工作效率日益提高。
———突出实效,工程建设进展顺利。加强对各生产基地的管理,并在管理中加强服务意识,为基地搭建起技术创新和自主创新的平台,凸显工程项目的实效性,是工程建设工作方面的重点思路。为此,安保工程部以深入基地了解实际情况为基础,时刻掌握最新的设备需求,结合公司的重点工作部署,帮助五大基地开展技术创新和自我创新活动,通过活动提高基地设备的使用效率,提升设备的使用水平。
———围绕指标,全面发挥财务监督职能。财务工作牢牢把握利润这一中心指标,并围绕利润指标,推进财务标准化建设,坚持全面费用预算管理,强化应收票据管理,加强对现金流和利润、成本和费用的监控,不断建立起适应企业发展的财务管理制度,使财务部门的管理、监督、服务三大职能通过各类制度得以具体体现,实现财务工作参与企业经营决策、服务企业经营决策、监督企业经营决策的职能。
———围绕制度,全面推动公司制度化建设。为不断夯实基础工作,建立健全公司的制度体系、考核体系,基础工作管理部紧紧把握实用、有效的原则,审定下发各类管理制度,使制度成为公司各项工作的依据,使量化指标成为全面绩效管理的标准。为推动“511”体系的尽快到位,将提高控制力和执行力为作为下沉部分部室职能、做大基地的主导方针,协调各方,进一步明确部室与基地之间的职能接口。
———围绕需求,全面保证公司原料需求。为配合生产经营工作的顺利开展,采购部通过制定完善中药材采购制度,实现了用制度管事、用制度管人,在生产ERP系统在物料需求上接口,在组织货源与生产部门有效衔接上下功夫,根据库存状况与生产需求划分原料采购缓急等级,及时调整采购计划,在降低原料库存的同时,兼顾采购成本,确保生产需求。
———围绕创新,全面提供经营发展后劲。科研开发工作认真分析科学技术水平、药政法规的发展变化,根据集团公司、科技公司科研规划的整体安排,抓紧落实,全面树立了面向市场、面向生产实际的理念。一年来,围绕新产品开发和二次科研、出口产品研究作了大量的工作,使科研工作向高质量、高技术方向发展,逐步实现了科技向市场的转化。
2006年科技公司将按照董事会总体工作部署,紧紧围绕“改革”与“管理”两大主题,坚持“奋斗一年,夯实基础”的管理目标,坚持“以利润为中心,以现金流为重点”的工作要求,结合科技公司实际情况,树立科学发展观,以开源节流为工作重点,建设节约型、高效益型企业。为此,将主要开展以下工作:
———坚持创新,向品种和市场要效益,抓住品种,拓展市场,实现经营模式的改革与调整,发挥品种优势,推动潜力品种上量,做实终端网络,拉动消费需求增长,维护品牌形象,保障市场秩序稳定,加强业务培训,打造一流销售团队;抓住品种,服务市场,发挥产品研发的内涵与作用
———夯实基础,向成本和管理要效益。为此,公司要完善制度,健全体系,强化监督与考核;控制销售费用,降低营销成本;实施阳光采购,降低采购成本。发挥资源优势,降低生产成本。严格现场管理,降低质量成本。加速原料周转,降低物料成本。试行工资改革,降低人工成本。;责任落实,降低安全成本。
———坚持团结,创造开源节流的企业文化。提升综合素质,转变发展观念;健全监督体系,落实监察效果;开展主题活动,塑造节约氛围,建立节约型、高效益型企业。


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