同仁堂集团报第172期


集团召开2009年基础管理暨人才工程大会
殷董事长指出:夯实基础管理是企业发展的前提和保障 人才工程是企业发展的动力和源泉

2010-01-25

        本报讯 12月20-21日,集团公司在顺义宾馆召开“北京同仁堂2009年基础管理暨人才工程大会”。集团公司、股份公司、科技公司领导班子全体成员;集团公司监事会领导、外部董事、专家、本部正部长、各子公司主要负责人;股份公司直属单位及在京子公司主要负责人、科技公司各生产基地及分公司的主要负责人;市国资委企领一处领导及媒体记者;集团直属各单位人力资源部门负责人及“金字塔”各类人才等近260人出席大会。会议主要围绕基础管理成果和人才工程建设情况进行了总结和交流,并对下一步基础管理和人才工程工作进行了部署。殷董事长在会上作了重要讲话。会议分别由总经理梅群和党委副书记陆建国主持。
        会议听取了集团公司副总会计师马保健作的“关于加强实物资产管控,提升资产运行质量”汇报;副总经理张庆增作的“关于基础管理‘折子体系’有关情况的说明”;集团公司有关部室负责人围绕近年来集团各单位改革发展创新等工作主题,分别汇报了13个单位的调研情况。
        殷董事长在听取大会发言后指出,今年是基础管理年,各单位认真夯实了各项基础管理工作,制订了五年发展规划,取得了突出的成绩。集团公司成立了调研小组,在主管领导带领下,有关部室分别对13个单位进行了深度调研,从历史沿革、发现状况、取得的成绩和基本经验,以及对未来发展的启示等方面,形成了较为清晰、客观、翔实的系列调研报告。这次大会,既是互相学习交流的大会,更是总结和进一步提高基础管理水平的大会,调研报告也是基础管理年的重要成果,要好好的宣传并认真推广。他希望全体干部职工要深刻领会集团公司下大气力夯实基础管理的意图。未来五年,要想实现规划目标,必须夯实基础管理,这是发展的前提和保障。
        关于基础管理,殷董事长指出:
        一、 基础管理年取得了丰硕成果
        他从三个方面进行了总结:
        1、销售收入突破100亿元,利润突破8亿元,预计经济指标实现新飞跃。
        一是经济指标实现新飞跃是在世界金融危机冲击实体经济的大环境下,在医疗体制改革和药品降价的不利条件下实现的,这是同仁堂340年历史上一个巨大的突破,是对国家和股民的突出贡献。
        二是资产质量和经营质量显著提高。杜绝了透支未来,基础管理年取得了实效。
        三是各单位超额完成计划指标,经济能力稳健提高。不仅实现了年初“保10争12”的目标,而且整体利润指标增幅达到了16.5%。特别是一些大公司,还为明年做了预留。其中,“降五高”在保证指标完成上发挥了重要作用。效益增长高于销售增长,实践证明,管理能够出效益。
        2、办成了四件大事。
        一是完成了全系统资产清查工作。从存货、固定资产、货币资金和应收账款四个方面摸清了资产家底,实事求是地总结了管理中的经验教训,并针对具体问题制定了“折子工程”。这次资产清查与以往不同,是我们主动摸清家底,整改存在的问题,这既是集团公司和各子公司自身的愿望,更是发展的需要。
        二是形成了母公司对子公司的管理规范。通过法人治理结构,加强集团对各级子公司的规范管理十分必要。管理规范明确了12个方面的内容。“折子体系”既明确了各单位发展定位,又体现了集团管理的原则和服务内容,并反复征求各单位意见,实施人性化管理,通过协商找出解决问题的方式,是管理的一大进步。
        三是形成了“先规范后发展”的新的管理理念。从“先发展后规范”,到“边发展边规范”,再到“先规范后发展”整整用了15年的时间。不同的发展时期体现了不同的管理理念,不同的管理理念顺应了当时发展的需要。我们现在提出的“先规范后发展”的理念,既符合当前发展实际,又符合下一步发展需要,对此,集团上下已达成了共识。要实现五年规划目标,不摔跟头、不砸牌子就必须做到规范有序发展,用新理念加强基础管理,从根本上讲是在保护同仁堂的核心利益,保护职工的根本利益。
        四是健全和创新了6个发展平台。即研究院科研平台、中医院医疗平台、同仁堂教育学院培训平台、人才管理平台、两个上市公司的原料采购平台和正在兴建的前处理平台。再加上原有的商业零售终端、海外统一出口、两个上市公司融资和博物馆四个平台。目前已形成较为系统和完整的十大发展平台。十大公司、十大平台搭建了一个完整的企业架构,为下一步发展打下了很好的基础,这样做可以使公司与平台之间互为支撑,资源共享,利益共赢,降低风险。以自有产品销售为例,今年1-11月份,零售终端销售自有产品比去年同期增长50%。集团公司提出的“独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展”的管理理念,用成功的实践得到了验证。
        3、涌现了一批先进单位和先进经验。
        这次大会交流的13个调研报告,都是很好的经验,是各单位、各部门心血的结晶。要总结、学习、交流、宣传,不断巩固成绩。
        二、 下一步基础管理的主要工作
        1、各单位要认真对照检查和领会集团公司出台管理规范(征求意见稿)的意图,再次提出建议,如实反馈意见,这既是对集团负责、对自己的子公司负责,也是对五年发展规划负责。待集团董事会批准,明年工作会后试行一年,在执行中不断总结,在实践中再完善。
        2、巩固基础管理年的成果。一是集团各子公司要继续强化自身的基础管理,提高管理能力和水平。二是集团各子公司要继续强化对内部各自子公司的规范管理,决不能放松。三是围绕经济工作继续开展基础管理工作,特别是在“降五高”方面,要提高管理的技术水平和科技含量。
        3、各子公司要强化项目管理,吸取以前的经验教训,从一开始就要保证实施“阳光工程”。
        三、 三点希望和建议
        一是要学习。我们要研究新问题,面对新环境,实现新发展,不能犯经验主义错误。二是要动脑。我们仅有工作热情还不够,还要充分利用聪明智慧用脑干事,体现水平。三是要干事。我们仅有干事的愿望还不够,还要综合考虑干漂亮的事。
        会议听取了人才工程建设情况。股份公司大栅栏药店、深圳药店负责人,科技公司首席职工代表,健康药业、商业公司、国际国药公司和中医医院的领导分别作了关于加强人才队伍建设方面的经验交流。
        党委副书记陆建国汇报了“集团人才工程建设的调研与方案”,宣读了2009年度职工“金字塔”各类人才的聘任决定。
        殷董事长听取人才工程建设情况后,意味深长地说,国家和北京市的各级领导以及社会各界对同仁堂给予了高度重视和支持。我们有340年的悠久历史,又是第一批入选国家级非物质文化遗产的单位。不久前,中央政治局委员、市委书记刘淇同志在马来西亚视察同仁堂药店时特别指出:同仁堂不光要卖药,还要传播中华民族的中医药文化。对同仁堂发展寄予了厚望。我们作为同仁堂人要珍惜今天的荣誉和良好局面,不辜负各级领导的关怀和希望。
        殷董事长指出:
        1、同仁堂人脑子里要装同仁堂的事,要身体力行干好同仁堂的事。同仁堂340年的堂史中,前300年是乐家人在经营,后40年才属于国有企业。我们要把同仁堂文化传承下去,人力资源是根本。集团公司对人才队伍建设非常重视,同仁堂能有今天的发展关键靠的就是人。人的主观能动性调动起来了,就能够不断创造新的辉煌。
        他指出,今年在人才队伍建设上我们实现了四个突破:
        一是彻底摸清了人才的家底。同仁堂如同一个大家庭。随着投资主体的多元化,用人机制的不断创新,人员结构也包含多种所有制形式。这也是我们转变思想,适应市场形势变化,与时俱进的结果。各类人员结构的清晰,为更好地进入市场经济与法制经济的轨道奠定了基础。
        二是根据五年发展规划的需要,摸清了各类人才需求。这是集团公司人才工程建设的一大突破。我们要实事求是地按需选拔、按需培训人才。
        三是完善了金字塔人才工程。中医大师和特技传承师的聘任引起了很好的反响,得到了社会的公认,体现了同仁堂的吸引力。这是我们的一个创新; 50名同仁堂劳模称号的授予,也得到了社会的认可。各类“金字塔”人才为同仁堂的发展做出了很大贡献。
        四是建立健全了各类人才后备库。同仁堂后备人才库在人才的培养和使用中发挥了重要作用,已经成为人才储备的蓄水池,其中有不少同志已经走上了领导岗位并且取得了很好的工作业绩。对于人才库,我们要尊重、应用,但也不拘泥。库外的人才也要大力推荐。按照科学的选拔和考核人才程序,使人才库不断丰富和壮大。
        2、下一步人才工作的主要任务
        一是深刻理解品牌、人才、发展的含义。企业发展要突出“做长、做强、做大”。做长的核心是品牌,作强的核心是实力,做大的核心是规模。同样,人才工作也要强调“品牌、人才、发展”。有了品牌和人才,我们才能更好的发展。
        二是完善和健全人才库。各级领导干部要树立经营人才库的意识,要像经营产品一样去经营人才库,经营人才库比经营产品更为重要。
        三是利用教育学院、工商企业、海外平台加速人才队伍的培养和实习。集团要给人才成长创造机会,搭建舞台,加速人才队伍的成长,增强人才的工作能力,使他们能够尽快独挡一面。
        四是要不断壮大人才队伍,强化各类人才的管理。
        3、三点希望
        一是集团上下共同努力,营造一个人才辈出的良好内部环境。要融入,对新人不排外;要宽容,特别是对待年轻人,既要严格要求又不能求全责备;要爱护,要爱才护才,人无完人。帮助他们不断完善自我。
        二是建立一支符合同仁堂要求的人才队伍,传承同仁堂文化。
        三是通过人才工程大会,全系统干部职工要形成共识,努力实现同仁堂“做长、做强、做大”,努力实现“品牌、人才、发展”。
        根据会议议程,集团公司领导为30名2009年度新聘各类人才代表颁发了聘书。全体与会人员还观看了宣传片《品牌、人才、发展》,并对集团(含部室)及子公司领导班子后备干部进行了测评。

新闻快讯

2010-01-19        * 同仁堂集团近日获得“全国精神文明先进单位”荣誉称号。                         小姜
        * 12月24日,集团召开宣传干部会。会议传达了 “同仁堂基础管理暨人才工程大会”精神,总结2009年宣传工作,提出2010年宣传工作要求。党委副书记陆建国出席会议并讲话。会议指出:2009年集团宣传工作突出了一个主题“基础管理年、32字工作方针和24条措施”,围绕学习实践科学发展观、同仁堂创建340周年暨五个一工程、宣传工作折子工程三条主线取得了显著成绩。               乐平
        * 商业公司本周召开干部大会,认真贯彻领会集团公司基础管理年暨人才工程大会精神。大家纷纷表示:集团“管理与人才”大会鼓舞人心,成绩令人振奋。在集团公司党委、董事会的领导下,2009年基础管理得到加强,人才工程取得成效。商业公司在新的一年里,要继续坚持“品牌、人才、发展”,不断创造新的业绩。   石云

 

关于集团人才工程建设的调研与方案

2010-01-25


集团公司党委副书记  陆建国


        为适应集团未来五年发展的人才需求,我们在认真调研的基础上,基本摸清了现有干部职工队伍的状况,进行了年龄、知识、专业和分布状况的结构分析,并结合未来五年的发展规划,提出了比较切合实际的需求计划,以及下一步招聘、选拔、培养和使用的原则方案。现将计划和实施方案概述如下:
        一.调研摸底及简要分析
    这次调研摸底,集团下了较大功夫。一是在统计口径上,将范围扩大到所有与企业生产经营活动有直接关系的人员;二是重点把握和分析了与同仁堂集团所属各企业直接签有劳动合同的人员;三是正在着手制作企业各类人员管理软件,为今后的人员、人才和人事管理打好坚实的基础。
    这次调研摸底的结果是:
    (一)与企业生产经营活动有直接关系的人员
    截至2009年10月31日,人员总计为21913人,这是2009年支撑同仁堂集团实现100亿销售规模的所有人员总数。它既包括与同仁堂集团所属各企业签定劳动合同的人员,也包括虽未与同仁堂集团所属各企业签定劳动合同,但却在同仁堂集团所属各企业工作或为同仁堂集团所属企业加工、生产和销售的人员(以下简称“两类人员”:同仁堂职工和同仁堂外部职工),如企业中的劳务派遣人员、加工点人员、药店中的促销人员等。其中:
    1.同仁堂职工(与同仁堂集团所属企业签定劳动合同的职工)截至2009年10月31日共有14572人。这部分职工主要包括两个方面,一是原全民或集体所有制职工,现在共有3767人;二是新人新机制的合同制职工,现在共有10805人。这两部分职工的界限是以1994年1月市劳动局批复同仁堂集团实行全员劳动合同制为标志的。
    2.同仁堂外部职工(与同仁堂没有直接的劳动合同,但与同仁堂生产经营活动有直接关系的人员)。截至2009年10月31日共有7341人。
    (二)两类人员的分类及分布情况(略)
    (三)离退休职工和五年内达到退休年龄的人员
    1.领取离退休金的职工3472人。
    2.五年内达到退休年龄的人员1346人。
    (四)调研后的几点分析和启示
    1.要充分认识支撑同仁堂发展的人员结构及其社会贡献。长期以来,我们的人员底数不清,统计不科学,涵盖范围不全面,其根本原因是我们没有把人力资源的贡献率与企业的经济效益挂钩,没有把同仁堂的社会贡献,即带动和解决相关单位的社会就业统计进来。这次我们基本弄清了这样一个概念:支撑同仁堂目前销售和利润的人力资源不仅包括同仁堂的职工,也包括与同仁堂相关的同仁堂外部职工,7341名同仁堂外部职工就是同仁堂对社会的间接贡献。
    2.要充分认识新人新机制的内涵和意义。关于新人新机制的内涵,我们在调研中也逐步形成了共识,那就是与过去完全不同的,破除了固定工和全民所有制身份的市场化、社会化和契约化的新的用人机制。具体应包括以下几点:①真正的合同制。具有法律效力,可以真正实操的企业和个人签订的劳动合同。②合理的协商制。企业和个人在双方自愿的前提下签订劳动合同,并且就工资待遇达成一致。③合法的派遣制。包括人才派遣和劳务派遣。④合作的托管制。即招聘人员的档案管理交由人才中心负责,如到期解除合同,企业通知人才中心后续工作由人才中心办理,企业可避免很多麻烦和后顾之忧,如档案转不出,保险难续保等一系列问题。⑤灵活的转换制。即招聘人员在合同期内表现突出,特别优秀,企业又特别需要,本人又愿意将档案关系、劳动关系转入企业,经集团批准,可以将档案等各类人事关系转入企业,成为骨干。这样可以形成一个由人才中心管理到企业管理的转换机制,人才中心管理成为一个考察、缓冲的地带。这样可以起到鼓励招聘人员敬业爱岗,忠诚企业,成为真正同仁堂人的作用。
    3.要充分认识现有干部职工队伍的结构状况和今后的艰巨任务。队伍老化,知识和专业结构不合理,拔尖人才,特别是符合专家条件的人才缺乏是当前存在的主要问题,因此,要完成今后五年的人才需求,任务十分艰巨。
    二.今后五年人才工作的指导思想和需求计划
    (一)指导思想:以集团五年发展规划为指导,以人才管理“规范化,程序化和常态化”为总体要求,坚持党管干部、党管人才的原则,坚持企业发展决定人才需求的原则,坚持集团管额度、管标准、管结构、管纪律的原则,坚持新人新机制新办法的原则,强化集团对人才建设、管理的控制力,发挥好各单位人才管理的积极性,上下形成合力,确保集团未来五年人才建设“结构合理,数量充足,素质优良”,为五年规划的实现打好坚实的人才基础。
    (二)需求计划
    1.预计未来五年各类人员的需求总量和结构比例
    (1)需求总量,即新增各类人员11512人。其中补充自然减员1249人,净增10263人。预计五年后,集团整体的职工总数(同仁堂职工)将达到24739人。
    (2)未来五年各类人员的需求按照专业划分,结构比例为:(略)
    三.招聘、选拔和培训计划
    (一)招聘、选拔的原则规定
    1.贯彻以需求为导向的原则。各单位招聘选拔人员或各类人才一定要从工作需求出发,坚持以岗定人,以效选人,避免人浮于事,实现增人与增效相结合。
    2.贯彻新人新机制新办法的原则。在调查研究和吃透国家相关政策法规的基础上,逐步理顺工资、福利关系和待遇,总结探讨人事、档案管理的有效方式,努力推进市场化、社会化和契约化的用人新机制。
    3.贯彻规范化、程序化和常态化的原则。集团要加强自身建设,选配得力干部充实人事干部部门,要研究政策,加强对全系统人事、干部工作的指导,要重点抓好各类人才库的建设,抓好全系统人员、人才软件的落实和应用工作。各单位要在集团指导下建立一套行之有效的,具有可操作性的人员录用、人才招聘和干部选拔的制度,规定好相关的程序和步骤,并在实践中不断完善,形成常态化的工作流程。
    (二)招聘、选拔的实施步骤
    1.根据五年人才需求计划,各子公司要结合当年实际,按年度上报每年人员、人才的具体需求方案。
    2.集团人事干部部负责审查指导,并报董事会审批。
    3.根据董事会的意见,集团人事干部部负责整体协调指导,各子公司负责具体组织实施。
    4.集团重点组织实施各类人才库的招聘、选拔及建设工作。
    (三)培训、实习工作的安排及部署
    1.在集团公司党委、董事会的领导下,由同仁堂教育学院负责培训、实习工作的组织安排。
    2.同仁堂教育学院将建立院长办公会议等相关制度,定期研究培训、实习等教学、教务事宜。
    3.明年培训、实习工作的重点。根据集团公司党委、董事会的部署,结合五年人才规划的需求,明年要重点抓好以下八项培训及相关工作:
    (1)集团部室挂职干部培训班
    (2)集团(含部室)及各子公司两级后备干部培训班。(分批进行)
    (3)门店经理培训班。(分批进行)
    (4)海外派出人才培训班。(分批进行)
    (5)财务管理人才培训班。(分批进行)
    (6)执业药师培训班。
    (7)人力资源培训班。
    (8)企业文化培训班。
    四.工作要求
    1.高度重视,精心组织。要充分认识人才工程对完成五年规划的重要意义。各单位党政一把手要亲自抓,亲自过问,人力资源部门要学好政策,熟悉情况,精心组织,当好参谋。各单位要根据这次大会的精神,特别是殷董事长的讲话,召开领导班子会,研究制定出一套符合本单位实际的五年人才规划。
    2.学好政策,勇于实践。各级领导,特别是人力资源部门的干部要加强对相关政策法规的学习和运用,提高自身素质,努力成为人事、干部、工资管理方面的专家;要坚持解放思想,与时俱进,对不适应企业发展和五年规划要求的陈旧做法进行改革创新,提高人力资源的使用效率和岗位贡献率,为“降五高”做出贡献。
    3.加强指导,形成合力。集团要率先研究好政策,搞好调查研究,指导好各单位工作。集团人才工程是一个整体的系统工程,各级领导要提高大局意识,体现大局思想,要加强沟通和协调,要建立正常的人才流动和交流机制。要认真贯彻董事会“四个善待”的理念,体现同仁堂文化特色,在企业经济发展的同时,让广大职工共享改革发展成果。

内聘外引 聚集英才
努力实现同仁堂海外人才的多元化

2010-01-25

集团公司副总经理、国际国药公司总经理  丁永铃


        1993年以来,同仁堂已在海外16个国家和地区开办了18家独资、合资公司及34家药店。在香港创办了第一家生产研发基地—同仁堂国药有限公司。产品销往海外40多个国家和地区,被国家商务部授予“中国出口名牌企业”。形成了名店、名药、名医结合,批发零售并重,品牌文化共举的海外发展格局。
        2009年,在世界金融危机导致出口形势和海外经营环境极其不利的情况下,我们逆势而上。经过海外240名干部员工的共同努力,各项指标均有大幅增长,尤其是海外整体利润指标增幅达100%。海外发展实现了历史性的突破。回顾这些成绩,得益于集团党委董事会的正确领导,得益于系统各单位的大力支持,得益于海外人才战略的正确实施。
        一、走国际化的道路,必须有国际化的人才 
    1993年,同仁堂响应国家“走出去”的号召,获得了进出口经营权,率先结束了出口贸易的单一模式,踏上了对外合资合作办实体的海外经营之路。那时,我们对人才特别是海外人才的概念是模糊的。对海外的经营也是没“底”的。对管控海外企业更是陌生和缺乏经验。但是,我们始终坚持“走出去”的信念不动摇。1993年,在香港成立了第一家海外合资公司,派出了首批11名同志“出海”。正是从那时起,我们在和“外商”、“外企”的接触中,深刻地感悟到:实施国际化经营必须有国际化人才作保障,注重运用先进的管理理念。只有这样才能经营好、管理好、发展好同仁堂的海外事业。随着办店步伐的加快,对人才的需求,特别是国际化人才的需求,日益提到了议事日程。多年来,我们以同仁堂文化为基础,从海外发展的需求出发,用国际化的视野,创新的理念,采取内聘外引的方式招聘各路管理精英,先后选拔、培养和使用了110名海外多元化人才,为同仁堂海外发展奠定了人才基础。
        二、走国际化的道路,必须从内聘人才开始 
        有了海外经营自主权和引进国际化人才,只是步入国际化的一个方面。在坚持国际化人才的同时,也必须注重在同仁堂系统选拔和培养海外企业经营管理等重要岗位人才。大体经历了三个阶段:第一阶段,海外中方经理选拔标准是,“看好摊儿守好业,不亏损,不出事”。候选条件是必须懂医认药,精通业务,掌握基本的经营管理知识。第二阶段,随着海外业务的发展和国际化进程的推进,我们又进一步提出了适应环境和市场推广能力的要求;第三阶段,在内聘人才工作中, 为了与时俱进,适应环境,保证正宗的、原汁原味的同仁堂在海外的健康发展,我们要求,必须具备一定的专业知识和外语水平及较高的文化素养,有较好的多元国际业务拓展能力和对外跨文化交流的综合协调能力。
    经过几年的实践,内聘人才实现了三个转变,即从懂医认药到经营管理的转变;从经营管理到拓展国际业务的转变;从产品营销到文化营销的转变。培养出一批精明强干的优秀海外经营管理者,提升了海外管理工作的水平。配合内聘人才“走出去”的同时,我们还注重以人才“走出去”带动同仁堂文化传播出去。在香港国药公司建立了同仁堂文化博物馆;在澳大利亚开展 “宣传同仁堂从洋人娃娃抓起”的活动;在新加坡和南洋理工大学孔子学院联合办学;让更多国家和地区的当地人学中医、识中药等,实现了中医药和传统文化传播的有机结合,也使海外同仁堂更具“名店”、“名药”、“名医”的独特魅力。引用人才的成功也带动了良好的经营业绩,海外同仁堂多次受到党和国家领导人及市委市政府的高度肯定和一致赞扬。
        三、走国际化的道路,必须有外聘人才的支撑
        内聘外引是我们海外人才的两个轮子。内聘是文化传承的根基,外引是打牢基础的根本。由于海外各国的法律法规、经营方式、思维观念、语言文化等多有不同,同时“以医带药”模式,决定了海外人才发展的特殊性,即引进外援。一方面纳入合资合作伙伴参与经营,以发挥其地方的外联优势;另一方面招聘系外的有识之士,充实到企业经营之中。从1993年起至今,我们先后共外引人才达300余人。实践中,我们总结出了一些因地制宜的标准和方法。在选拔上,实行不拘一格,唯才适用,对专业学历和实际技能综合考核;在引用上,坚持复合型、一专多能引进人才;在使用上,讲求精简高效,一人多岗,因材施用,人尽其才;在薪酬上,以岗定薪,业绩为先,奖罚分明。
        但是,外引工作并非一帆风顺,其中最有代表性的就是外引医生。出现了“是人才,难招上,不是人才,用不上,待遇低了,招不来”的尴尬现象。为了尽快改变这种现象,我们坚持同仁堂“以医带药” 的经营特色,以保证医生供给、医术水平及人员相对稳定为外引医生工作的核心内容。在工作中,我们注重了解海外医生驻诊工作及工作环境的不同特点。例如,受就诊人数、经营成本等多种因素影响,赴海外工作的医生一般都为全内科,六天出诊,比在国内工作辛苦。在医生准入条件上,准入国政策法规限制严格甚至近乎苛刻。如新加坡规定只有国内五所中医药大学五年制毕业和副高以上职称及三甲医院工作经历的医生方可在新加坡工作;一些国家还要求医生必须在当地取得行医执照;在薪酬性价比上,受政治经济状况的影响,海外工作的医生就更无优势可言。
    复杂的行医环境和条件,使我们海外医生引进工作困难重重。我们也曾一度出现了要么所派医生不符合标准,要么医生流动快不稳定,甚至无医生可派的现象。若引进当地的医生,不仅受薪酬和医术限制,更重要的是难以体现同仁堂的特色。面对困难,我们凭借对同仁堂事业的忠诚和责任感,以及海外企业热切的期盼,开动脑筋,千方百计在医生供给、医术水平及人员相对稳定三者之间寻求平衡。2008年,在集团党委和工会大力支持下,我们初步建立了一套海外医生人才信息库和工作流程。同时,积极与北京一些三甲医院和中医药大学等单位建立联系,提前加大医生储备,满足海外的专业人才需求。经过不懈努力,目前,我们摸索了品牌吸引、薪酬保障、定期国别轮换等多种方式,并取得了初步效果。
        四、走国际化的道路,必须营造多元和谐的文化氛围
        内聘外引形成了海外人才发展的特色,也形成了海外人才多元并存的特征。多年来的实践使我们认识到,因地制宜,构建多元和谐发展的同仁堂海外大家庭,确保实现海外经营目标,是我们人才工作的基本方向和准则。内聘外引是一项极其复杂的系统工程,多元人才的稳定和工作水平直接影响着同仁堂在海外的经营质量和长久发展。经过不断总结积累,我们逐渐摸索出“内聘传承文化,外引激活思想,培训增强实效,业绩评价高低”的工作主线,取得了良好的成效。
    我们的主要做法是,在外引人员中,根据文化差异,围绕同仁堂文化、经营特色、中医药产品知识、抓方认药等一系列核心内容,选择通俗易懂,灵活多样的培训方式,进行言传身教。我们以“爱护同仁堂品牌像保护自己的眼睛一样”诠释同仁堂340年的由来;以“金锅银铲”的故事阐述同仁堂“修合无人见,存心有天知”的诚信;以中医专家妙手回春的亲身实证弘扬中医药的伟大等。结合外引人才的业绩表现,我们在薪酬奖励的同时,选拔优秀的员工到北京同仁堂总部参加深造学习和培训,给予鼓励和嘉奖。通过一系列的工作,外引人才不仅领悟了同仁堂产品享誉海内外的秘诀,理解了中医药的博大精深,和 “同修仁德,济世养生” 以及“四个善待”等文化精髓,而且增强了海外同仁堂的吸引力和凝聚力,对同仁堂历史、文化的认同,也使他们真心实意参与同仁堂品牌的推广,融入到了海外同仁堂的事业中。
        在外引人才中,有的已经成为经营管理者和业务骨干。他们既是海外同仁堂创业的参与者,也是海外同仁堂发展的见证者。同仁堂马来西亚公司黄素美女士,原是合作方派出的开业筹备人员,如今她已经在合资公司工作了长达7年之久,成为重要的经营管理骨干。现任同仁堂澳大利亚公司总经理马安阳先生,7年前他作为马来西亚合作方的高管人员,曾参与过同仁堂马来西亚有限公司合作初期的谈判和筹备工作,在与同仁堂的合作中,深受同仁堂文化的熏陶,于5年前加入同仁堂海外团队。目前已在澳大利亚同仁堂主持全面工作。在国际公司,更有一位从一名普通的区域经理成长为同仁堂集团50名劳动模范之一的林慧仪,前不久又被聘任为国际公司的副总经理。
    随着同仁堂在海外的不断发展,海外同仁堂的大家庭中将会聚集更多不同肤色、不同语言和文化的多元人才,为同仁堂的海外发展贡献力量。

 

加强实物资产管控 提升资产运行质量

2010-01-25


集团公司副总会计师  马保健


        根据集团董事会 “基础管理年”的总体要求和 “关于加强对实物资产管理”的工作部署,自年初以来我们在全系统组织开展了对存货、固定资产、货币资金和应收账款四大类资产的清查盘点。下面就实物资产盘点工作向各位领导做简要汇报:
一、 基本情况
  为切实加强资产清查工作的组织领导,集团公司于3月初印发了《关于开展资产清查盘点工作的通知》,要求集团所属境内外各级子公司及所属分支机构,对存货、固定资产、货币资金和应收账款四大类资产进行重点清查盘点。为确保资产清查盘点工作的顺利开展,清查领导小组和办公室制定了工作方案,要求自2009年3月至12月,分自查、整改、验收、总结四个阶段进行资产清查盘点工作。通过全面的盘点,摸清了家底,夯实了基础,促进了管理水平的提高,明确了下一步管理目标,为实现“规范化、程序化、常态化”管理奠定了基础。
二、 工作思路和方法
    本次资产清查是按照董事会的统一部署,在全系统范围内开展的专项资产清查盘点活动。重点从目标要求、工作组织、清查范围、实施程序四个方面,提出了明确要求,进行了认真部署,按照“统一范围、统一时间、统一方法、统一步骤、统一要求”的原则,以企业自查为主、集团抽查为辅的方式,工作自上而下布署、结果自下而上归集。
    具体采取了以下方法:
    1、摸清底数,夯实基础,确定工作目标
    为扎实有效地开展工作,我们制定了工作目标,即摸清底数、查找问题、完善制度。要求各单位全面清查资产,摸清实际家底,真实、完整地反映资产状况、财务状况和经营成果。如实反映和揭示问题,不得虚报、瞒报,确保清查资料的真实性和完整性。修订完善实物资产管理制度,建立资产盘点台账,强化实物资产管控,优化资产质量,夯实资产管理基础,形成长效机制。
    2、逐级管理、上下协同,建立工作组织
    集团公司成立了以梅群总经理为组长的领导小组和以财务部、审计部牵头的办公室,各子公司相应成立了领导小组和办公室,并设定专职人员负责清查盘点工作的联络,为推进资产清查工作提供了组织保证。
    3、全面覆盖、突出重点,明确清查范围
    全面覆盖即集团所属境内各级全资、控股子公司及所属分支机构全部参与清查,突出重点即侧重实物资产,以存货为核心,延伸到与存货生产、购销业务联系紧密的货币资金、应收账款和固定资产等三大类资产。各单位可根据实际情况扩大盘点范围。
    4、分步实施,同步整改,规定清查程序
    分步实施,同步整改是本次清查工作的重要环节和主要内容。为此,我们提出清查工作分自查、整改、验收、总结四个阶段进行,并要求各阶段都要形成工作报告。且作到边清查、边总结、边整改、边建设。
    自查阶段,即从2009年3月至5月,各公司对清查范围内的资产进行彻底清查盘点。对发现的账实差异和资产质量问题,分析查找原因并制定整改方案,撰写自查报告并报集团公司。
    整改阶段,即从2009年6月至8月,各公司围绕自查阶段所制定的整改措施,要求逐项落实。其中,对清查出的一些重点问题,如资产盘盈,实物盘亏损失,要逐项说明其具体原因;对其他原因造成的差异,也要逐一分析原因,并将整改报告报集团公司。
    验收阶段,即从2009年9月至10月,为集团公司对整改结果进行抽查验收阶段。验收内容包括制定的资产清查整改措施落实情况;相关制度制定、修改和完善情况;下一步在加强实物资产管理方面制定的具体措施;账账相符、账证相符、账实相符、账表相符情况。通过抽查验收发现,各公司对资产清查盘点工作都很重视,认真按照集团公司的要求积极组织和开展工作。各公司在财务核算和管理方面,制度建设比较全面,集团下发的有关财务核算和管理制度全部执行。对于能够及时改正的问题,各公司均已整改完毕。对于不良存货、盘亏盘盈和历史遗留应收款项,各公司正逐步解决,并已形成正式解决方案。在这次验收中,我们还加强了对境外公司的审计和验收:同仁堂海外公司的管理比较规范,资产运行质量良好,并建立了符合海外公司特点的管理制度,获得了验收组的肯定。
    总结阶段,即从2009年11月至12月,各公司围绕资产清查盘点暴露出来的问题,认真疏理原有内控制度,分门别类归集整理;对原有内控制度的执行情况进行总结,补充完善相关管理制度。
三、三点体会
    这次资产清查, 总的体会是:集团党委董事会高度重视,殷董事长多次就清查盘点工作做指示、提要求,有关领导和部门亲自组织和协调,不断推动工作向纵深发展;各子公司积极落实集团董事会的部署,切实加强工作的组织领导,积极制定改进措施,基本实现了工作预定目标。我们认为:
    一是集团公司基本摸清了全系统资产家底,进一步掌握了各公司的资产数量和质量的实际状况,为未来五年规划实现提供了客观真实的数据,为夯实资产基础工作提供了依据。
    二是普遍增强了资产管理的意识。集团公司有关部门在工作实践中,也深刻体会到管理资产要从子公司入手,要夯实各项基础工作;各公司也认识到,资产清查,既是对资产状况的摸底,也是对基础管理情况的一次摸底。清查的过程和结果,客观反映了各公司资产管理意识的强弱,制度建设的健全程度,制度执行的效率效果,供、产、销、库房、财务和其他资产管理部门的协调协作情况;反映了各项数据统计和管理情况。对存在的问题,各公司都能够积极分析查找原因、对症下药、有针对性地完善修改有关制度,加强对照检查,增强了管理意识。
    三是清查盘点工作发现的一些问题,虽然有多年的历史原因造成的,但全系统在资产管理、资金管理、基础管理、制度建设等方面,也存在着应切实加强和改进的问题。
四、下一步工作重点
    一是认真贯彻执行董事会关于“规范化、程序化、常态化”的指示精神,针对存在问题,集团公司有关部门已制订折子工程,逐项跟踪整改。各公司应按照集团的部署,形成折子工程,按照“一企一册”,一个问题一个整改方案的报告模式,明确整改目标、整改时间和整改措施及责任部门、责任人。
    二是巩固清查成果,加强审计监督,防止前清后乱的现象。集团公司将充分利用财务运行分析会的形式,适时对相关整改工作予以指导,为资产清查工作建立长效机制摸索经验。各公司结合盘点结果,认真分析在资产管理、物资流转程序设计及财务日常管理中存在的问题,提出了相应整改措施,进一步健全和完善了各项规章制度。财务审计部门要作好后续工作的跟踪检查。完善制度,针对管理中的薄弱环节,建立和完善相关制度,通过“立规矩“,完善各项资产的管理办法,以确保实物资产的质量,实现有形资产的保值增值。
    三是建立内控评价体系,引导子公司自觉规避资产风险。从建立制度入手,将执行制度情况纳入到效绩评价体系中。
   管理是永恒的话题,我们将以本次实物资产盘点为契机,进一步加强对实物资产的管控,提升资产管理水平和资产质量,为五年规划的实现奠定基础。

关于起草基础管理“折子体系”有关情况的说明

2010-01-25


集团公司副总经理  张庆增


    遵照集团公司党委董事会关于基础管理年的工作部署,为了切实加强全系统基础工作的“规范化、程序化、常态化”管理,集团组织有关部室重新修订和制定了12项制度,并从这些制度中就管理的重点内容拟定了“折子体系”(集团各单位审批备案事项一览表)。下面,我就起草该“折子体系”有关情况向各位领导和同志们做一简要汇报。
    一、起草“折子体系”的基本思路
    集团公司在目前总资产102亿元,销售收入100亿元,实现利润突破8亿元,职工人数1.4万人的基础上,今年又制定了新的五年发展规划,规划的实现,必须以制度为保障。要想实现五年指标翻一番,如果不从管理上规范,从基础上夯实,从创新上发展,很可能事倍功半,难以实现规划目标。因此,集团公司党委董事会特别强调要先规范后发展,以规范促发展。可以说,重新修订和新制定12项制度,拟定“折子体系”是集团与时俱进适应发展的需要,是实现五年规划的需要,是共同维护同仁堂品牌的需要,也是各单位有序发展的需要。 
二、“折子体系”的主要内容和特点
    一是“折子体系”规范了集团公司品牌、品种、投资、价格、经济运行、广告发布等11个事项25个定位44项原则。分别针对具体事项明确了定位和规范管理的原则及工作程序。基本覆盖了集团管控子公司的关键点。
    二是“折子体系”涵盖了各子公司发展定位、管理原则及工作程序三个方面。
    关于发展定位,是指各子公司要在集团整体发展框架下,各有侧重地利用资源,明确了哪些事项可以做,形象地说就是划跑道,各单位各行其道,在各自的领域里有序发展,避免内部竞争。比如说,在开办零售终端时,就明确了“商业公司要以综合性药店为主。参茸公司要以参茸贵细制品和精制饮片为主”。在产品开发定位上,“股份公司、科技公司和制药公司要以治疗性药品为主,以各有特色的保健食品和营养膳食产品为补充”。
    关于管理原则,就是指按照董事会的要求必须先规范后发展,也就是“立规矩”的原则,做到既要管住,又不能管死。明确了各单位应该有所为有所不为。比如,在品种管理上,“未经集团公司批准,各单位不得擅自立项开发新产品,种植基地型公司不得自行开发、注册、生产、销售制剂型产品”。又比如,“未经集团公司授权,各单位不得以“同仁堂**公司监制”、“同仁堂**公司总经销”等名义自行或委托加工、销售产品,零售药店不得自行超越经营范围使用同仁堂字号注册、加工和销售产品”。
    关于工作程序,是指各单位报备事项,集团职能部室受理承办要按流程,做到严谨、高效。
    三是按照董事会“规范化、程序化、常态化”的要求,为了保证五年规划的实现,集团公司这次共出台了12项重新修订和新制定的管理制度。本着简单明了,重点突出,易于掌握的原则,把制度中的关键环节和要点整理出来形成了“折子体系”。如果说各项制度是“选集”,“折子体系”就好比是 “语录”,“折子体系”是从制度中派生出来的,制度是体系,折子是要点。大家要认真研读相关制度,这样才能更加准确领会集团意图和要求。
    四是为了实现有效管控,集团实行相关部门联合审核、联手服务的原则。比如说,在开办零售终端时,品牌管理部要审核其资质,财务运行部要审核其投资及回报能力。新修订的制度强调了效能评估,也就是既要发展,又要避免投资冲动。
    五是强化了集团为各单位服务的意识。集团各部室既要管理又要服务,比如说,市场物价管理部要协助各产品公司与各级政府主管部门协调价格,提供相关知识的培训,协助系统内各工商企业建立双向协商沟通机制等。
    三、“折子体系”的建立标志着集团管理子公司迈上规范化、程序化、常态化建设的新台阶,在创新管理上具有突破性意义
    这次建立“折子体系”,重点修改完善了与集团发展不相适应的一些内容,标志着集团在管理各单位方面,工作内容更加具体,工作方法更加适应,工作作风更加扎实,开始向规范化、程序化、常态化迈进。特别强调了集团公司要充分发挥对各单位指导、协调、监督和服务的职能,其目的是保障和促进子公司健康有序持续发展,是为了更好的适应整体发展的需要。为了保证“折子体系”的贯彻执行,集团将加大对这项工作的检查督办力度,切实提高集团管理各单位的能力和水平。
    这次“折子体系”的建立是在集团党委、董事会的统一部署下,有关职能部门认真地做了大量调查研究后形成的。初稿形成后,各部室通过多种形式征求各单位的意见和建议,其间,得到了各单位的积极响应。从反馈情况看,一些单位提出了积极的建设性的意见。在集团领导的统一安排下,各主管领导和有关部室经过多次认真研究讨论,对意见和建议给予了综合采纳。这次修改后的“折子体系”仍将作为讨论稿,会后电子版发至各单位,再次征求意见,待董事会批准后,明年工作会后试行一年。按照董事会的部署,为了便于各单位更好地理解和执行“折子体系”,集团将在适当的时间,组织有关领导及部室负责人对各单位相关人员开展培训工作。

集团财务部首次完成《内部控制制度自我评价报告》

2010-01-19
    北京市国资委在2008年度决算时,首次提出集团企业需要上报内部控制制度评价报告。我们从集团内部控制环境方面的主要制度及执行情况和内部控制制度的建设及执行情况两个大方面,从法人治理结构建设、领导班子分工合作情况、劳动人事管理、企业文化建设、信息系统建设、内部控制制度的建设六个具体方面,较为系统地对我集团的内部控制建设和执行情况进行了总结和自我评价,盘点了财务核算制度、资金管理制度、财务报告制度、资产管理制度、业务控制制度、投资管理制度、预算管理制度、融资担保管理制度、合同档案管理、内部审计制度、薪酬管理制度、产权登记管理制度、品牌管理制度、会计电算化控制制度等建立、修订和执行情况。中介机构审核后认为,根据《内部控制审核指导意见》、《内部会计控制规范》,《中央企业财务内部控制评价工作指引(2007年试行)》等相关文件,同仁堂集团公司于2008年12月31日在所有重大方面基本保持了与财务报告相关的有效的内部控制。

基础管理年关键词

2010-01-19 
* 方针:盯住市场 培育增长 发挥优势 资源共享  强化管控 抵御风险 聚集人才 转变思想
* 内容:提高资产质量、经营质量、产品质量、服务质量
* 措施:强化产品质量、强化物资管理、强化人员管理、强化法人治理结构
* 要求:规范化、程序化、常态化
* 目标:品牌、人才、发展;做长、做强、做大
* 成果:销售收入突破100亿元,利润突破8亿元,经济指标实现新飞跃

 

工作如书

2010-01-22
    数一数日子,时间过得真快啊!
    从阳春三月到 寒冬腊月,不知不觉中我来到同仁堂已半年多了。还记得刚来到的时候,我对所有事物都充满好奇,总有很多为什么。第一次在药店工作,同事耐心的指导,在卖场里学药;听老中医讲望,闻,问,切;看调剂员审方,划价,抓药,包药,每件事我都还记忆犹新,历历在目,就像书页一样,不同的页码,不同的内容,但却息息相关,乐趣不断。
    工作就像一本书, 对于不同的人有不同的读后感。其实工作就是生活中一本真实的书,当你打开了第一页,里面的内容就是工作生活的写照。
    每天就是两件事,上班和回家,不管是店里还是在公司里,每当月初,总觉得繁忙而又平淡的生活天天赶着你走,轻松一刻似乎越来越短。身边的同事与朋友都是行色匆匆,可没有该有的从容。倦怠写在脸上,烦心事如影随行。人生似乎进入一个怪圈,总因忙碌中的疏忽而埋怨昨天,因人生的多种角色而担忧明天,今天似乎生活在不尽的烦恼中,人生似乎是灰色调的。
    从门店收银到公司信息,在这半年多的工作中,我读懂了细心,耐心,原则与责任,我感觉到它们的重要性,而我做到的只是其中的小部分。曾经的粗心,马虎给了我很多教训,同时也给与我颇多启示。在工作中粗心,马虎就像在书中出现错别字一样,再精美的文章也会因它而显出瑕疵;没有原则,不负责任就像盗版书一样,错漏百出,使人贻笑大方。
    有人说每天做重复一样的工作让人乏味,可我说能做好每天的工作就是快乐。成功的卡耐基曾说过:我们内心对待工作的态度,很大程度上决定了我们是否能对它做出正确的判断———它究竟是令人沮丧的辛苦劳作,还是让我们灵魂感到愉悦的快乐之事。工作是生活的法则之一,工作也是让我们获得成熟的快乐途径。
    我每次对自己能尽力地工作而感到自豪,工作对自己经验的累积以及个人的成长,会让我们受益匪浅。工作是我们创造和辛勤劳动的结果,也是我们劳动最重要的表现。
    工作如书,只有自己才能读出自己的感觉!
             蒙朝艳

集团大院的考证

2010-01-22


(接上期)   
    公司进驻前,大院门窗、走廊已有多处拆改,原有暖气设备只剩下10多米高的大烟筒(70年代我们将其拆除),中院五间正房已改为礼堂。我们进驻后,为了工作生活方便又对门窗进行拆改,通天门改为上窗下门,历年用纸糊窗户改为玻璃窗,拆除走廊各种形式的月亮门,临街房改了车库。破四旧时砸了大门口两个门墩石狮,破了走廊的木刻花窗。院内多年用的两个石井已废,深挖洞时又打了一口压水井。地震后翻建了东西小楼,拆除了屋脊上的女儿墙,70年代拆除垂花门建了礼堂,对室内进行粉刷装修,电线明改暗,新装了暖气设备。出于保护建筑,对外露的门窗檩柱用红绿油漆油饰一遍,80年代又买了两对石狮摆放在大门口。
    院内原有白、紫丁香、海棠、柿、桑、梨、桃等树木,随着树木老化陆续更新一些,栽有核桃、杜仲、荟柏等树,移栽药用凌霄花(藤),也曾栽过许多药用杭菊花等,虽历年都有所美化绿化,但不够精致。
    进入21世纪后,随着城市建设,市容道路规划,将大院北部临街房及礼堂、东西厢房拆迁南移,又将南边正房进行改建,用原垂花门的大门墩建了南大门,使“阴宅”变了“阳宅”,整个院落仍保留四合院的原貌,工程修旧如旧,对全院门窗、檐檩、明柱进行彩绘,古香古色更加漂亮,令人耳目一新。
    具有340年历史的同仁堂,在这幽美的环境里,规划、指挥着企业的发展前进,使古老企业焕发青春,蒸蒸日上。
    祝同仁堂繁荣昌盛!
                  潘景瑞

冻疮的防治

2010-01-22

        冻疮预防应从秋末冬初开始,容易发生的部位要提早保暖,可在皮肤上涂些油脂,以减少皮肤的散热;要增加手脚的活动量,加速血液循环,鞋子穿得不宜过紧。平时可用冷水洗脸、洗手、洗脚,以增强这些部位的的抗寒能力。
        若已发生冻疮,您不妨多按摩手脚以促进血液循环,特别是毛细血管内的循环,使血不淤滞,从而加速痊愈。如手部按摩:两手合掌、反复搓摩,使其发热,然后左手紧握右手手背用力摩擦一下,接着右手紧握左手手背摩擦一下,这样反复相互共摩擦15~20次(一左一右为1 次)。
        此外,您还可以用食物外敷法:生姜15克,辣椒15克,白萝卜30克,水煎,洗患处;或加蓖麻子仁数粒,一同捣烂外敷更好。
        若是冻疮溃烂,可用鸡蛋黄油外涂,每日2~3 次。
       杜晓旭

针里没有药为什么能治病
介绍一种没有治疗副作用的治疗方法———针 灸

2010-01-22        针灸为什么能治病、尤其是针里没有药物,却能治病,道理何在呢?
        因为人体内蕴藏着一种调节功能系统,中医叫做“经络”。经络有它独特的性质,通过多年的临床实践和反复总结,经络的功能特性有以下三个方面:1经络的调整功能具有自主性,它不受人们意识的支配。2激活经络调整功能的有效方法,就是通过外界的刺激,最有效的就是针刺、艾灸、拔罐等方法。3激活的位置,必须是作用在与病相关的经络和穴位上,才能使经络发挥其应有的调和气血———调整作用;通经络———止痛作用;扶正祛邪作用———增强防御免疫作用。
        这些就是针中没有药,但针灸却可以治病的道理。              于振中

冬天养生“八宜”

2010-01-22


          一宜出汗:冬属阴,以固护阴精为本,宜少泄津液。故冬“去寒就温”,预防寒冷侵袭是必要的,但不可暴暖,尤忌厚衣重裘,向火醉酒,烘烤腹背,暴暖大汗。 
    二宜健脚:健脚即健身。人们必须经常保持脚的清洁干燥,袜子勤洗勤换,每天坚持用温热水洗脚时,按摩和刺激双脚穴位。每天坚持步行半小时以上,活动双脚。早晚坚持搓揉脚心,以促进血液循环。此外,选一双舒适、暖和轻便、吸湿性能好的鞋子也非常重要。 
    三宜防犯病:冬季气候诱使慢性病复发或加重,寒冷还会诱发心肌梗死、中风,使血压升高和溃疡病、风湿病、青光眼等病症状加剧。
    四宜水量足:冬日虽排汗排尿减少,但大脑与身体各器官的细胞仍需水分滋养,以保证正常的新陈代谢。冬季一般每日补水不少于2000~3000毫升。
    五宜调精神:冬天易使人身心处于低落状态。改变情绪低落的最佳方法就是活动,如慢跑、跳舞、滑冰、打球等,都是消除冬季烦闷,保养精神的良药。
    六宜空气好:冬季室内空气污染程度比室外严重数十倍,人们应注意常开门窗通风换气,以清洁空气,健脑提神。 
    七宜粥调养:冬季饮食忌粘硬生冷。营养专家提倡,晨起服热粥,晚餐宜节食,以养胃气。特别是羊肉粥、糯米红枣百合粥、八宝粥、小米牛奶冰糖粥等最适宜。 
    八宜入睡早:冬日阳气肃杀,夜间尤甚,古人主张人们要“早卧迟起”。早睡以养阳气,迟起以固阴精。                    常金霞

严冬随笔

2010-01-22 

    冬天匆匆接了秋天的班,它是一种悲凉的情绪,没有春天的生机,夏天的热情,秋天的灿烂,只会无声无息地卷起一天一地的枯槁。所有的生物都在尽力抵御或是逃避着冬的严寒;树木不惜忍痛脱下自己引以为荣的叶子,来防止冬天对它水分的侵蚀。
    整个城市无法阻挡这份自然的悲凉,但这只是一种拟人化的深沉。
    严冬的树木,虽然失去了生命中辉煌的色彩,但在我眼里,这却是它最具刚强魅力的时候。我认为叶子仿佛是多余的:春天,它太娇嫩,太浮躁;夏天,它太浓重,太傲慢;秋天,它又太脆弱,太伤感;只有冬天,当它脱去的时候,才能更体现出自己的本色———坚毅而挺拔!它谢绝了一切装饰,坦然地敞开心胸,也正是这种不拭脂粉的美,才是最清纯的美!它仿佛告诉人们,勇敢的抵抗寒风是多么的愉悦,坚强的战胜困难是多么的舒畅。
    正是如此,或源于自己出生在冬季,我默默地恋上了冬日。不要再说它死气沉沉,不要再说它冷酷无情,热爱它的同时,你会细细品味出其中的甘甜。
    大自然充满色彩固然是美丽的,但遗失了色彩也只是遗失了一些很表层与浅薄的东西,内在的美与精神还同样存在着。
    现在的冬日,已经拥有了不少姿色,献给我们的是一片含蓄之美。时至岁末,在我们享受冬日的同时,请打起精神,养精蓄锐,准备再战来年!
                         辛 烨

努力工作不找借口

2010-01-22        如果你想干一件事,你可以找出各种各样的方式去做。如果你不想去干一件事,你同样可以找出千万条借口而不去做。
        借口非常普遍,借口经常会在我们身上或我们的身边发生,有时会在你不经意时就找借口了。当借口使用的过于频繁了,这会降低你本人的可信度,领导和身边的同事会对你的工作能力大打折扣。
        在工作上要学会培养自己的工作兴趣,要尊敬﹑尊崇自己的职业。训练自己的服从意识,服从没有面子可言,服从还要直截了当。越是逆境越要服从,要学会在逆境中征服恐惧,越是困难时期,就越是坚持不懈。培养自己识别借口的能力和战胜借口的勇气,让自己行动起来。要敢于大胆的迈出第一步,一旦第一步迈出了,第二步自然的就知道如何迈了。服从的同时还要学会理性思维,训练自己的独立思考能力。要学会自己绝对的服从集体,心中时刻要有一种团体责任心,一种集体精神。错就是错了不要轻易的解释,往往解释就是一种掩饰。在工作中没有达到预期的目的,或者是没有完成工作任务时,不要给自己找借口,哪怕借口非常合理。 
        努力工作多一点行动,少一点借口。只要充分发挥自己的潜能,全力以赴,必然能够为自己创造更多的机会,只要有梦想就会有奇迹!  汪荣斌

店里来了“喜羊羊和灰太狼”

2010-01-22        入冬以来,服用中药饮片的顾客不断增多,同时要求我们代煎药品的顾客也多了起来。为了方便顾客取药,我们就把为代煎好的药品码放在饮片台案子上。随着代煎的药多起来,有时顾客没有及时来取,饮片案子上会像“中药开会”一样摆满煎好的药,不但影响店内的整体形象和平时抓药,而且很多时候,前来买药顾客出于好奇,总是上前去捏一把看看到底是什么。我们一边忙着卖药,一边还要提醒顾客不要触摸。我们曾经做了一个提示牌,可是效果不是很明显,因为顾客似乎只是看到了满台子的药,却忽略了那个小牌子。后来我们又做了一个盒子,在盒子上面写上了“温情提示”字样,说明了盒内药品的用途,可效果还是不理想。最后我想到现在热播的动画片《喜羊羊和灰太狼》,分别在两个盒子上画上了喜羊羊和灰太狼,收到了很好的效果。每次顾客来时都会很明显的察觉到,尤其是那些带小朋友前来买药的顾客,每当一进门那些孩子就会指着和大人说“喜羊羊、灰太狼”。大人在看图的时候就会很清楚的看到旁边写有的字。这样一来我们再也不用一一向顾客解释说明了,顾客多的时候,我们也不用再去时刻紧盯那些代煎药了,同时也提高了工作的效率和质量,两全其美!从此就由“喜羊羊”和“灰太狼”来照看顾客代煎的药品了。
                  聂堂垠

增资感悟

2010-01-22        同仁堂作为百年的老字号、年轻的上市公司,在全球经济危机的大环境下依然保持了强劲的增长势头,这是与公司整体规划、各级领导的正确决策分不开的。在经济环境大趋势下,我们通过各种信息渠道都能看到不少企业在进行裁员、减薪等一系列报道,而同仁堂却在全年的收官阶段,给公司全体职工普涨两级工资,这充分表明了同仁堂在全年生产经营工作中取得的良好业绩;表明了同仁堂对待全体职工的仁爱之心;表明了同仁堂对做长、做大、做强企业的坚定之心。
        作为生产一线的职工,我们深切的感受到同仁堂大家庭的温暖,更深刻体会到“厂与家”的深刻内涵。我们会把内心的热情和专注的工作态度结合在一起,出色地完成工作,为同仁堂的远大目标做出贡献。
        在如今激烈的市场竞争中,同仁堂的每个人都必须要有发自内心的、强烈主动的工作意识和工作态度,我们的企业才会处于不败之地。“不用扬鞭自奋蹄”的工作精神应该成为每一名同仁堂人的一种工作习惯,一种工作态度。 刘岩峰

年初 年末 年之初

2010-01-22        什么是年初?年初是指一年之初,这是个时间概念。就写作而言,这里是想讲两方面的含义:一是对于写作,应该从年初起有个规划,有个意愿。二是对于写作,年初一般是制定计划的时期,因此也就有个计划写作的问题。关于写作计划,需要从思想准备、题材准备、资料准备等相关方面去勾划。关于计划写作,则属于常用应用文体,很有必要了解、掌握、熟悉。计划的特点是:预见性,明确性,可行性。计划的写作要求是:开头要有指导思想,主体要有目标措施,结尾要有动员号召。计划要体现从实际出发,量力而行。计划要具体明确,切忌“眉毛胡一把,碎报纸一堆。”
        何谓是年末?顾名思义是指一年之底末,这是个时间概念。就写作而言,这里是想说两方面的含义:一是对于写作,应该在年末了有个总结,有个还原。二是对于写作,年末一般是进行总结的时期,因此也就有个总结写作的问题。关于写作总结,需要从写作完成、写作收获、写作成果等相关方面去考虑。关于总结写作,则属于常用应用文体,很有必要了解、掌握、熟悉。总结的特点是:主要成绩清楚,主要成果清楚,主要经验清楚,主要问题清楚,努力方向清楚。总结的写作要求是:实事求是,点面结合。总结要简明扼要,切忌“豆腐脑一碗,流水账一本。”
        至于年之初,一般是指在一年之初,就按照自身构思与实际需求做好年度规划,无论是生活、工作、写作都应如此。这实际上是一种目标行为的自身要求,是一种充满希望的内力要求。从生活的广义还是从写作的狭义,都应该有这样一种企盼:让生活更快乐。有这样一种态度:让学习更进步。有这样一种要求:让素养更丰厚。人之初,性本善。年之初呢?“又是一年花落去”,留下了,硕果累累;“又是一年花开时”,迎来了,生机一片。走过年末,步入年初,新的一年,新的起点,向着新目标,吹响集结号。
                      童 叟

摄影入门

2010-01-22          构图是为了表现作品的主题思想和美感效果,在一定的空间,安排和处理人、物的关系和位置,把个别或局部的形象组成艺术的整体。在中国传统绘画中称为“章法”或“布局”。
    首先说构图里的分布和造型,这里不得不提到2个名词:九宫格和趣味中心,说九宫格前先说著名的黄金分割。其实黄金分割是造型艺术中的一种分割法则,亦称黄金分割率,简称黄金率。它的分割方法为,将某直线段分为两部分,使一部分的平方等于另一部分与全体之积,或使一部分对全体之比等于另一部分对这一部分之比。即:在直线段AB上以点C分割,使(AC)2=CB×AB,或使AC∶AB=CB∶AC。
    实践证明,它的比值约为1.618∶1或1∶0.618,被称为黄金比。黄金比广泛用于造型艺术中,具有美学价值,尤其在工艺美术和工业设计的长和宽的比例(如书籍开本)设计中容易引起美感,故称为黄金分割。在实际运用中,黄金比多只采用近似值。
    再说说九宫格,九宫格的源头可是我们中国人发明的一种构图模式,但巧的是它与黄金分割有着惊人的理论联系!大家把画面的上下左右用黄金分割来做出4条线,我们惊奇的发现这就是我国古人所说的九宫格!人们发现在九宫格的4条线交汇的4个点是人们的视觉最敏感的地方,在国外的摄影理论里把这4个点称为“趣味中心”。顾名思义,被反复证明的是当被摄主体处于或发布在这4个点附近最容易得到“眼球”。               文 力

 

开创新领域 探索新管理 迎来新发展

2010-01-25


集团公司人事干部部部长   魏玉炜


        随着2008年12月29日北京同仁堂中医医院试营业仪式的启动,标志着同仁堂历史上的第一家中医医院就此诞生, 集团1032工程全面实现,同仁堂现代制药业、零售药业和医疗服务的三大板块正式形成。经过一年时间的试营业,同仁堂中医医院已在社会上产生了一定的影响,赢得了来自各方面的良好口碑。
        一、 建院决策
        同仁堂中医医院的建立是根据国务院发展研究中心为集团确立的“使同仁堂成为国际知名的现代中医药集团”的准确定位而筹备建立的,集团公司经过多年论证和筹备,最终确定用同仁堂自己的力量和资源,建一个最赋有同仁堂特色的同仁堂中医医院。目前,该院已取得医保定点医疗机构的资格,确立为营利性医院,将自己的办院特色定位于“高起点,高水平,高质量”和“名医,名药,名院”,通过严格把关已引进1200余种中药材和上千种中西成药,招聘的医技护人员已全部到位。目前,同仁堂中医医院共引进在职在册员工145人。其中:中医、技、药人员78人,高级专业技术职称7人,中级专业技术职称21人,有执业医师资格的医生24人,有执业资格的护士14人,药学技术人员39人。医疗专业技术人员占医院总人数54.7%。目前特聘专家80名(已出诊专家71名),其中国家级名老中医23名,省市级名老中医2名,博士生导师11名,硕士生导师14名,享受国务院政府津贴的专家14名。
        二、发展状况
        目前,同仁堂中医医院门诊主要分为三类:VIP特需门诊、专家门诊、普通门诊和为方便患者开药和快速检测的简易门诊。医技科室包括:检验科、超声科、心电图室、放射科。诊疗科室包括:中医内科、中医妇科、中医皮科、针灸、推拿科等。下一步准备开设治未病诊疗室、中西医儿科、心理咨询科等。
    1—11月:门诊量共计55340人次,其中:普通门诊量为34228人次,占全院总门诊量的61.74%。专家门诊从1月5日开诊到11月30日,共接待患者21168人次,其中进入医保后的8—11月门诊量共计10413人次,月平均人次2603,较之前的月平均1536人次上涨69.46%。自开院运行以来,无论内科、皮科、针灸、推拿,还是西医内科、西医外科,日平均门诊人次在逐步上升,尤其是进入医保以后的四个月,普通门诊量为21236,占全院总门诊量的67.1%。本年度中医医院的中药饮片、中成药、西药预计销售950余万元,其中中药饮片占总销售的89.17%,中成药占总销售的8.1%,西药占总销售的2.73%。
    三、基本经验
    (一)品牌的支撑作用
    同仁堂中医医院始终坚持把医院定位于高端,办出高水平、有特色。为此,他们充分发挥同仁堂品牌优势,确立了以专家门诊为特色,普通门诊、医学检验中心、护理部、药品经营部为基本构成的医院组织机构。力争通过专家门诊的高水平诊疗,提升整个医院的医疗水平和社会知名度。正是在同仁堂品牌的感召力下,医院至目前先后聘请了70多名国家级和市级的名老中医。这些知名的老中医专家之所以愿意受聘于同仁堂,用他们自己在专家座谈会上的话说:“同仁堂办医院是一件利国利民的大好事,同仁堂三个字是金字招牌,我们对同仁堂都有深厚的感情,一定全力支持同仁堂办好医院。”名老专家的话,道出了同仁堂品牌在社会上产生出的深远的影响力和号召力。目前,中医医院已从筹备期的14人,发展成为拥有70余名国家级和市级的名老中医专家坐诊;临床7名副主任以上医师及学科带头人,22名主治医师,8名住院医师,15名护理人员,30余名中西药学人员等为一体的145人的医疗团队。同时,通过广招人才,医院还建立了700多人的后备专业人才库,掌握了大量社会人力资源信息,为医院的下一步发展,打下了良好的基础。
    (二)文化的渗透作用
    1.以身作则,用自身的行动感召、互动、融化。
    建院初期,他们只有14名同志,承担着大量的开业前后的筹备工作,他们面临的是新的领域、零的起点、紧迫的时间、复杂的程序,可以说千头万绪,压力重重。但他们没有被眼前的困难所吓倒,而是用饱满的工作激情,坚强的拼搏意志,无怨无悔的奉献精神,吃苦耐劳的忘我境界,硬是靠自己的力量闯出了一条创新之路。他们主动放弃休息,把每周七天作为工作时间表,披星戴月是他们的作息规律,他们的行动在互相感染、接力感染。一方面,院领导干部被员工们自觉履行同仁堂职工四条标准的行为所感动;员工被领导干部严格履行同仁堂干部三条标准的行动所鼓舞。另一方面,先来的人员感召融化着后来的人员。曾有人这样说过:同仁堂有这样的员工,就没有干不成的事。同仁堂的文化内涵正在逐步渗透到每一个员工心里。
    2.讲诚信,重质量,传承同仁堂以医为先,诚信立业的文化。
    中医医院始终秉承同仁堂“诚信为本,药德为魂”的文化传统,在药材购进方面注重选料上乘、质量优特、疗效显著的地道药材饮片。目前医院共有饮片1200余种,做到了人无我有,人有我优,人优我特。这些优质上乘的饮片品种让在这里行医专家心里很踏实,所以他们建议患者看病抓药都在同仁堂才能保证治疗的效果。 
    (三)大师的影响作用                      
    2009年6月22日召开了“北京同仁堂中医药大师命名大会”授予了20位国家级的中医中药专家为“同仁堂中医中药大师”称号。这在社会上引起了强烈反响。在此基础上,中医医院正在着手创建 “同仁堂中医大师工作室”,这样做,不但能够更好地发挥“同仁堂中医大师”的学术主导作用,传承“同仁堂中医大师”的学术经验,更重要的是能够进一步发挥培养造就同仁堂自己的中青年人才,为同仁堂在中医领域发展奠定坚实的基础。中医医院的社会知名度也随着这两项工作的开展,在不断的提升。
    (四)名医的带动作用
    中医医院充分发挥现有外聘专家团队及医院自身拥有的名医作用,在他们来中医医院坐诊,吸引患者的同时,更注重他们在传授医术、培养人才方面的作用。他们开展师承教育、专项培训班及临床教学等方式,培养自己的人才梯队。中医医院完成了“北京同仁堂中医大师”的命名,正在筹建“大师工作室”,成功组织了第一届院级师承工作。此外他们还收集、整理同仁堂中医大师的行医经历、学术专长、独家经验、典型医案、既往论文、代表著作、科研成果、工作影集、音像资料等相关资料,在陈列室分类布展,在医院中形成向专家、名医学习的浓厚氛围。在医院的努力下,北京市中医管理局已批准张炳厚继承工作站设立在同仁堂中医医院,对进一步发挥名医作用起到了推动效果。
    (五)机制的激励作用
    1.新型工资模式
    中医医院逐步探索出适应市场、符合医院现状的工资体系。包括岗薪制和职级工资制两种,专业技术人员实行岗薪制,管理部门人员实行职级工资制。专业技术人员的岗薪制是以职称为基本依据的,职称如果通过了社会化考评,则经过医院考核合格后,视岗位需要由院长聘任,工资也相应提升到更高一级。职级工资制是按照岗位职责制定的,共设有7个职级。即实习科员岗、一级科员岗、二级科员岗、三级科员岗、科长岗、副部级岗、正部级岗。在岗位与岗位之间,根据工作表现和考核情况,原则上每一至三年晋升一个职级。职级越高,晋升的难度越大,时间越长。如实习科员岗,工资为1200元。工作1年后,经过考核合格,院长续聘,则提升为一级科员岗的1500元。以此类推。如果从一级科员晋升为二级,则需要2到3年的时间。
    2.考核奖励机制
    中医医院根据实际情况,建立了较为合理的基本工资加较高的绩效奖励的薪酬体系,体现了能者多劳,能者多得的原则,制定了医生贡献奖,将医生的工作量同医院的主营收入,经营发展紧密联系起来,其余医技、药品、护理等辅助部门也同医生的贡献捆绑起来,根据工作量和业务关系确定绩效奖励的系数,提取绩效奖金。
    3.选拔使用机制
    干部的选拔使用是医院人才队伍建设的重点,中医医院在干部选拔任用方面不唯学历、不唯职称,选拔任命负责人从综合素质及多方面予以考虑,努力做到人尽其才、人尽其用,先后选拔任命了专业部门及临床科室、管理科室的中层干部24名。医院先后聘任了中医内科主任、皮科主任、妇科主任、针灸科主任、推拿科理疗科主任、检验科副主任等职。 
    (六)集团的保障作用
    中医医院从筹备到正式营业,始终受到集团公司党委、董事会的高度重视和鼎力支持,从资金投入到试营业的资金保障;从组织机构到人员配置,从硬件设备到软件设备,从而有力地保障了医院的顺利落成。在此期间,集团各子公司也都从不同角度给与大力支持,要人出人,要力出力,真正体现了同仁堂大家庭的风范。

规范市场态度坚决 确保质量稳健求新

2010-01-25


集团公司董事会办公室主任 袁艳华

    一、基本情况
    1997年6月18日,由同仁堂集团独家发起,以募集方式设立的北京同仁堂股份有限公司宣告成立。并于当年6月25日在上海证券交易所挂牌上市,总股本2亿股,募集资金3.4亿元。上市至今,股份公司历经两次配股、四次送转,目前股本已扩大至5.2亿股。十余年来,股份公司经历了一个由快速发展、指标回调、夯实基础、直至健康发展的曲折过程。目前,股份公司的经营质量与资产质量得到了双提升。市值已超过100亿元。
  截至2009年9月30日,股份公司母公司资产总额29.50亿元,净资产23.29亿元。2009年1至9月份母公司营业收入11.10亿元,营业利润(不含投资收益)1.51亿元,经营活动产生的现金流量净额2.87亿元。出口创汇,由1997年上市之初的750万美元,到2008年的1903万美元,增长了153%。根据历年的海关统计数据,股份公司中成药出口持续名列榜首。上市至今,股份公司已累计分红8.67亿元,其中集团公司分得5.946亿元,为初始投资的2.59倍。
    二、基本经验
    自上市以来,股份公司的财务指标、经济效益、职工收入连年提高,资本市场股价表现稳定,并且随着生产规模的扩大,组建了亦庄生产基地,为集团承担了主要经济指标,并妥善地解决了内部人员的分流,为实施“1032”工程赢得了发展时间。集团董事会为进一步提高股份公司的经营质量和资产质量,于2006年果断决定对指标进行回调。通过调研,我们认为股份公司自指标回调以来,取得成绩的基本经验,就是领导班子执行董事会决策坚决,有力度,有韧劲,一抓到底;同时,敢于面对困难,在困难面前,有思路,有办法。这是我们在调研中感触比较的。主要经验可以概括为: 
    (一)坚决贯彻董事会精神,突出管理做实,在降低风险中谋求新的发展。
    几年来,股份公司领导班子贯彻董事会精神不折不扣;整顿市场秩序不手软,不迁就;提升产品价格,提高企业获利能力,不退不让,顶住了来自各方面的压力,使企业的经营成效不断提高。
    一是坚决执行现款销售政策,规避应收账款的风险。为了整顿市场秩序,股份公司制定了现款销售政策,坚持承兑汇票提高扣率,坚决取消了返利,持续做到了“三个坚决”:即:“对甩货的客户坚决不做,对拿着钱讲条件的客户坚决不做,对出现违规经营行为的坚决处罚”。近年来,未增加新的应收帐款,同时积蓄了力量解决了部分历史遗留问题。
    二是充分运用价格杠杆,提升产品获得空间。股份公司根据产品的市场表现,适时提高产品的供货价格,通过对市场采取批号跟踪、调控发货等措施,随时掌控产品的市场价格走向,使产品价格逐步回升,特别是大品种乌鸡白凤丸的市场价格,通过坚决执行价格管控措施,逐提高了产品的获利能力,同时也增强了经销商销售同仁堂产品的信心。
    三是坚决执行订单生产,以销订产。依据市场需求合理调配、统筹安排工业生产,没有订单的产品坚决不生产,生产不需要的原料坚决不购进,及时掌控产品市场流向和市场存量,使得存货逐渐趋于合理,近三年来没有增加新的不良库存,也从未发生经营性退货,资产质量良好。
    通过上述措施的实施,规范了市场秩序,维护了产品价格的稳定,使股份公司的销售保持了增长趋势,经营质量和资产质量提升,成效显著,应收账款呈下降趋势,现金流大幅增加,不良库存减少,公司基本上步入了良性健康稳定发展的轨道。
    (二)立足企业实际,突出管理创新,在紧盯市场中谋求品种的新突破。
    股份公司立足实际,提出并确定了以产品与区域两条线交叉运行的矩阵式营销模式,品种优势得到了充分发挥,品种群梯队基本形成,为公司的发展奠定了良好基础。
    股份公司以坤宝丸为突破点开展品种经营模式的探索,在现有销售网络基础上实行地区总经销方式。经过几年的培育,实现了坤宝丸2008年度销售较2006年度增长94%的好成绩,成为股份公司营销新的增长点。另外还成立了几个品种项目组,这种单品种营销模式带动了像同仁乌鸡白凤丸、同仁牛黄清心丸、安宫牛黄丸等主要品种的不同程度的增长。到08年,股份公司按照销售额排列的品种梯队结构初步形成:过亿元主导品种5个,三千万元以上的发展品种4个,千万元以上的潜力品种13个,其中,销售前十位的品种年销售额占到全年任务指标的75%,品种梯队的形成是切合股份公司实际的,具有股份公司经营的特色,为公司的长远发展提供了基础和保证。
    (三)讲协同顾大局,突出工商管理的协调与配合,在功能互补中谋求市场占有率的新提高。
    股份公司目前已形成了覆盖北京城南、北、东三个地区的南分厂、亦庄分厂、北分厂、通州分厂和药酒厂等五大工业基地的生产网络。近几年来,围绕市场需求股份公司生产、经营联手作战,通过坚持召开经营、生产月度例会,工商逐步加强沟通,使经营要货计划更加科学合理,实现了有效益的生产。目前,股份公司五大工业基地真正形成了科学布局、协调统一、各有分工、功能互补的生产体系,资源实现了共享,产能进一步提升,为股份公司充分利用现有资源,发挥优势,扩大市场份额提供了强有力的支撑。
    (四)抓住关键环节,突出生产管理,在提高生产的技术含量中谋求“降五高”的新突破。
    股份公司在提高产品质量、提高生产效率、降低“五高”成本工作中,坚持创新思维,抓大不放小,以技术进步为依托,发挥集体智慧,全员参与寻找突破点,新方法新思路不断涌现,大蜜丸自动醮蜡机的成功使用、金戳变“金印”的试验成功、泡罩包装机的研究、药酒生产线的国产化等,都充分地证明了股份公司以创新谋发展的工作取得显著成效。
    大蜜丸醮蜡、使用移印机打“金戳”、泡罩包装机械化等项目的应用,解决了品种多年的手工操作,用工多,劳动强度大的问题,提高了产品质量的稳定性,原料和包装材料的直接成本大大降低,生产效率明显提高。目前醮蜡机已在生产基地使用,已经转化为实实在在的生产力,效益已开始显现。明年“金印”技术等项目的推广,将会给企业带来更大的效益,而且有力推动中药现代化的进程。
    (五)讲制度尊程序,突出对子公司管控,在规范子公司的行为中实现效益的最大化。
    目前属于股份公司直接管理的子公司共有27家(不含科技公司和国药公司),总投资15498万元,其中股份公司投资8257万元,占53.27%。几年来,股份公司从基础管理入手,加强子公司的规范化管理,起草了《股份投资子公司管理制度》,涵盖了近30项制度,做到控制有章可循,办事有据可依。在对子公司的管理实践中,对探索制订考核指标体系做了一些有益的尝试,制定并下发了《投资子公司经济运行质量考核办法》,做到了奖惩分明。此外,在全面分析的基础上,股份公司经过大量艰苦细致的协调工作,对部分药店清理整顿,对历史问题进行彻底解决,使子公司资产更优、更实,为今后共同快速健康发展提供了基本保证。
    截止2009年10月,子公司基本全部实现盈利,并向股东分配利润累计约1.1亿元,是原始投资的71.98%。其中股份公司分得6215.34万元,是初始投资的75.67%。子公司在发展的同时为股份公司、为集团公司的发展做出了贡献。
    (六)发挥团队作用,突出管理的责任落实,在务实和谐的氛围中谋求企业新的发展。
    股份公司班子力求务实,对待工作坚持做到有的放矢抓管理,并定下了三条工作原则:一是定目标着力量化。二是抓管理分清轻重。三是化难点务必深入。股份公司领导班子工作突出“实效”,解决问题突出“实际”,班子成员相互支持、相互补台,形成了一个团结奋进、激情工作的团队。
    按照集团公司的人才选任标准,股份公司确立“干部当好领头人、党员当好突击手、人才当好排头兵”的各级人员工作定位,充分调动大家的积极性,注重加强后备干部的培养和储备,加大对人才培养、管理和考核的力度。在股份公司管理团队的带领下,股份公司的各级领导班子及全体员工,团结一心干好工作,执行力大大增强,各项工作均取得显著成效。
    三、几点启示
    通过对股份公司的调研,得出几点深刻的启示:股份公司能够取得今天的成绩,一是得益于集团公司党委、董事会的正确决策和强有力的领导;二是得益于股份公司对董事会意图的充分理解和坚决落实;三是得益于股份公司领导班子有着一种面对困难团结一致,迎难而上,敢打硬仗,战之必胜的精神;四是得益于股份公司全体职工的勤劳敬业和无私奉献。
    我们坚信股份公司将会继续在集团公司党委、董事会领导下,以高昂的斗志,不断寻找新的增长点,团结一心,再接再厉,为集团公司整体发展做出新的贡献。

 

回顾历史 总结经验 谋划发展 展望未来

2010-01-25


集团公司财务运行部部长  朱海峰

一、历史沿革
    科技公司成立于2000年3月22日,同年10月31日由股份公司分拆部分优良资产,在香港联交所创业板挂牌上市,实现了同一资产的二次上市,被业内称为“同仁堂模式”。2000年成立初期,公司生产规模小,基础设施落后,营销工作仍然依托于股份公司。2003年~2005年,公司进入平稳较快成长,各项经济指标稳步增长,管理工作逐步加强。亦庄生产基地的陆续建成投产,产能不足得到缓解,经营规模不断扩大。在此期间,科技公司为集团公司1032工程承担了有关人员的安排和主要经济指标。在经济平稳较快增长的同时,为巩固和提高经营质量和资产质量,2006年集团董事会果断决策,抓住机遇,做出对指标进行回调的决定。科技公司全体干部职工坚决贯彻集团董事会意图,坚持改革发展创新,基础工作进一步加强,各项管理日趋完善,经营质量和资产质量稳步提升。
二、基本情况
    科技公司现有职工2000余人,销售网络遍布全国三十个省市或地区。截至2008年年末,科技公司总资产已达17.95亿元,为2000年上市之初的3.47倍;销售收入11.96亿元,为2000年的3.52倍;利润总额1.96亿元,为2000年的2.93倍;出口创汇403.44万美元,为2001年开始自营进出口时的2倍。货币资金为2.46亿元,经营性现金流为1.16亿元。累计分红总额5.63亿元,为初始投资成本的3.08倍。
三、主要做法及经验
    1、强化营销管理,提高经营质量,提升获利能力
    几年来科技公司以市场为中心,以网络建设做支撑,下大力气打造终端队伍;以品种群建设为依托,成功的培育了以六味系列为主的多个主导品种群。销售模式坚持创新,营销网络日趋完善,销售能力与生产规模基本适应,市场价格趋于稳定。重点抓了四项工作: 
    一是依托“同仁堂”品牌的影响力,开展了营销网络建设。目前,网络体系覆盖了全国除西藏以外的30个省区直辖市,建立了七个销售大区,36个销售工作站,320余家渠道客户。从抓重点市场入手,巩固成熟市场,开拓潜力市场,持续构建分销体系和终端体系。做好新老客户的开发维护工作,稳定经销商队伍。对重点市场集中资源,加强维护,减少空白点。大力开发连锁市场终端,为未来的增长点奠定基础。加大各地医疗市场投入,挑选出重点中标医疗品种,与社区医疗工作紧密配合,在多个社区医疗中心开展工作,使科技公司医疗品种销售持续增长。
    二是实施品种群建设,为公司健康快速发展提供了支撑。在品种群建设上实施主力品种稳步增长,潜力品种成倍增长,竞争品种截流市场的销售策略。由过去对六味类、感冒类、牛解片类的绝对依赖,逐步转向各类品种齐头并进的格局。明确西黄丸、京制牛解片、阿胶系列品种为增长点品种,以持续的终端促销活动推动品种上量。通过细化产品群,科学制定产品策略,提高了产品的销售毛利水平和经营贡献率。安宫牛黄丸、金匮肾气丸等品种的毛利率均大幅提高。
    三是稳定市场价格,改革营销政策。严格规定一级商对于科技公司主导产品的出货价格和零售价格。借助药材平台的建立,改善客户结构,提高现金回款贡献。出台承兑汇票管理制度,实现联动机制,建立风险提示,强化应收账款监控管理,严格控制经营性退货。通过这一系列举措,市场价格趋于稳定,利润空间得到保证。
    四是销售队伍实现了由业务型向管理型的转变,服务于市场,服务于客户,服务于产品的意识和能力明显增强。随着网络建设的不断发展,科技公司在销售队伍上重点抓了业务员自身素质的提高,注重引导业务员从单纯做大客户,转变到做网络;从简单发货催款,到为网络所有客户和各种需求服务;从简单利用政策促销,到利用品牌和文化理念促销。努力培养营销人员既是药品的销售员又是网络的管理员,还是同仁堂文化的宣传员的意识,成为名副其实的有同仁堂特色的销售代表。
    2、强化效益管理,深化专项工作,提升创新能力
    在日常的管理工作中,科技公司结合自身特点,将影响和制约企业健康快速发展的突出问题作为重点工作来抓,从专项工作入手,分类治理,形成合力,实现了经济效益最大化。重点抓了以下四个环节:
    一是提高产品一次合格率。科技公司加大考核产品一次通过检验成为合格产品的通过率。从多年的生产统计数据中筛选重点品种18个,制订了半成品一次合格率达到96.5%,成品一次合格率达到100%的目标值,并与生产基地奖金分配考核挂钩。通过开展此项工作,上述重点品种合格率全部达标。
    二是提高产品投入产出比,严格控制生产周期。狠抓生产投入量与成品产出量的比率。在降低投入成本的同时,还要提高产出量,以达到效益最大化。经考核,各生产基地均能较好的完成考核指标,有效降低了工序物料消耗,达到了预期效果,并以此为契机,全面修订了550个品种的药材加工消耗标准,其中358个品种为新增标准,实现了统一加工标准,提高炮制质量的目的。 
    三是全面推行二级核算。科技公司在开展专项工作中,深刻认识到降低成本,提高效益关键在二级核算。为此他们明确了“以专项工作为点,以二级核算为线,以落实考核为目标”的工作流程。以财务核算体系改革与财务管理创新为突破口。在建立二级核算工作中,他们从建框架、摸数据、定内容,到每月有详细的数据分析汇总,全面掌握了生产运行动态,了解生产成本的增减因素,便于及时指导和帮助相关生产环节改进工作。
    四是将各项专项工作与奖金分配机制相结合。为强化对各专项工作的考核管理,加大奖惩力度,科技公司通过细化分解各生产基地的考核指标项目,科学合理地设立考核权重比例,进一步明确了管理目标,强化了工作意识,推动了专项工作的深入开展。
    3、强化资产管理,防范资产风险,提升管控能力
    科技公司在工作实践中逐步认识到,强化资产管理,防范资产风险,是保证公司健康持续稳定发展的前提,也是企业日常管理工作的重中之重。为此他们夯实了以下三项基础工作。
    一是完善制度。从防范资产风险入手,建立并完善了《资金开支办法规定》、《承兑汇票管理办法》、《库房财务制度》、《首批采购管理办法》、《退货及报损管理办法》、《信用额度管理办法》等多项管理措施,制定了现金回款比率和质量退货率等考核指标,使基础管理更加规范,资产风险得到控制。
    二是加强内部控制。以工程项目建设审核为重点,以完善内部控制自我评估为体系,努力构建制度化内部控制机制。一方面按照《上市公司内部控制指引》,对公司内部控制制度的完整性、合理性、有效性及风险管理进行检查评估。另一方面对投资较大的重点项目工程,严格招投标过程审核,做到阳光工程。
    三是实施资产管理折子工程。分别成立了经营质量、不良存货、综合治理三个专项小组。重点检查影响公司经营质量和资产质量的突出问题,以折子工程的形式,将治理内容落实到各级领导和有关部门中,目标明确,责任到人。
    另外,公司围绕提升经济运行质量与资产质量,深化了降“五高”工作,并建立了长效管理机制,使材料采购成本等大幅下降。共计节约近2000万元。
四、几点启示
    1、得益于集团董事会的正确战略决策。实践证明,科技公司从最初分拆上市到为巩固和提高经营质量和资产质量进行指标回调,再到今天的健康稳健发展,取得了丰硕成果,这都得益于集团公司董事会审时度势,正确决策。特别是2006年的指标回调,为科技公司今天的健康发展奠定了坚实基础。
    2、得益于科技公司领导班子拼搏向上,与时俱进,富有朝气的团队精神。多年来公司领导班子带领全体员工,认真贯彻执行集团党委董事会一系列工作部署,注重因地制宜,从实际出发,坚持改革、创新、发展,做了许多扎实有效的工作,实现了持续稳定健康发展,为未来五年规划的实现积累了经验。
    3、得益于努力创造内部和谐良好的工作氛围、公平透明的竞争环境和科学合理的考核分配机制。科技公司制定的双指标考核、二次奖励分配等措施,都是为了营造内部良好的分配机制、和谐的工作氛围和公开透明的竞争环境,使干部员工目标明确,干劲十足,充分发挥了每一名员工的积极性。这也是科技公司成功的关键。
    4、得益于科技公司以提升经营质量和资产质量为工作主线。全面夯实了各项基础管理,增强了获利能力,实现现金流量稳定增长,资产结构趋于合理,公司整体效益水平日益提高。
    总之,科技公司的成功经验值得我们学习借鉴,我们忠心祝愿科技公司今后能取得更加辉煌的成绩。

 

两种机制 一个目标 四项举措
———我们是如何在两种用人机制并存情况下实现人尽其才

2010-01-25


商业公司党总支书记、总经理 李国盛

        商业公司于2003年成立,是集团公司“1032工程”框架下以发展零售连锁为核心业务的公司。六年来,在集团党委、董事会的正确领导下,公司门店数从1家发展到230多家;销售额比当年增长50%;利润从亏损200多万元到盈利数千万元;职工总数近四千人。在两种用人机制并存、职工队伍快速壮大的情况下,我们适应发展、积极探索,努力做到人尽其才,确保公司和谐健康发展。
        一、商业公司人员管理的特点和难点
        商业公司是在原北京连锁药店的基础上整合发展起来的。北京连锁曾先后将供应站、南城批发部、宽街药店、西草药店、通州公司、新街口药店等的全民和集体员工242人纳入连锁管理。全民身份的职工与在发展中新招聘的员工,形成了新老用人机制并存的格局,两种机制的员工在薪酬待遇等方面产生的不平衡,给管理带来不少困难。面对这种复杂的情况,我们认识到,处理好两种机制并存所带来的矛盾,实现在两种用人机制下,商业公司大发展的目标,是我们面临的一项艰巨任务。为此我们紧紧抓住“人尽其才”这一主线,在企业中实行了“一个不同,四个相同”的用人导向,极大地调动了全体职工积极性,促进了企业和谐发展。
        二、“一个不同,四个相同”的内涵及其实施
        (一)用人机制不同,发展机会相同
    1、干部的发展机会相同。
    商业公司非常重视门店经理的选拔培养,摸索出一套适合自身特点的培养选拔机制———把住五个关键环节。一是深入一线“海选”,对于本店表现优秀的职工,无论是何种用人机制,都可以进行推荐。二是结合测评结果,召开专题座谈会,全面分析把握。三是岗位梯次锻炼。从组长、大堂经理、副经理、经理依次进行岗位锻炼。四是多级把关考核。门店、人力资源部、区域经理、经理办公会层层把关。五是严格程序、严格标准。考核合格,经过经理办公会讨论通过可聘任为见习经理,指定一名带教的门店经理定点对其培养和评估。三个月后考核合格后公示三天,没问题的聘为门店经理。
        商业公司现有313名中层干部,其中,新人新机制干部占86%。广大的新人新机制员工看到了希望和前途,努力为商业公司的发展贡献自己的聪明才智。
        2、职工发展的机会相同。
        公司给予职工平等的发展空间。制定奖励政策,鼓励职工在学历、职称、工人技术等级上获得更好的晋升。商业公司金字塔人才队伍中,新人新机制员工占62%;重点岗聘任人员中,新人新机制员工占92%;执业药师中,新人新机制员工占87%;工人技师中,新人新机制员工占58%;08年度评选的各类先进百余人,其中新人新机制员工占到80%。
         (二)用人机制不同,奖励考核相同
        1、奖金按绩效考核,平等分配
    公司奖金分配制度与指标紧密结合,完全是按劳分配、按贡献分配的原则。对于门店经理的奖励考核更是紧密围绕企业经营目标,严格按业绩考核。结合门店全年任务指标达成率、职工测评结果、督导检查情况、安全质量管理等进行综合考评,与年终奖金挂钩,奖罚分明。
        2、平等的增资政策,激发职工干劲
        公司坚决贯彻集团公司董事会的精神,做好历年的增资工作,逐步缩小两种机制员工在工资增长方面的差距,在增资方案中坚决体现集团对老员工的善待,同时,创新性地将新人新机制员工的增资办法融合进来,使他们也能分享到同仁堂整体发展所带来的实惠。 
        3、客观应对人员流动,稳定骨干,保证发展。
        公司年轻职工较多,思想活跃,存在着人员流动的现象,有些职工想上学深造、有些要照顾家里病人、有些找到新的单位。经客观分析,我们认为人员流动是正常的,不会对公司的发展产生影响。但同时也认识到目前医药人才市场竞争激烈,需要建立良好的薪酬机制,稳住骨干队伍。公司先后制定并完善了门店经理考核奖励办法;重点岗位待遇标准,对执业药师、总部的重点专业技术岗位实行考核聘任结合,岗在待遇在,留住公司发展所需的人才。 在新人新机制职工人事档案管理方面,采用市场化的方式。委托双高人才中心管理,调入调出手续及档案整理、存放管理均由双高人才负责。虽然每年都支付一定的管理费,但却避免了因人事档案扯皮带来的风险。这部分职工流动性强,有些人不办任何离职手续就不干了,档案也不转,我们马上到双高人才将其转出,责任清晰。
        (三)用人机制不同,管理标准相同
        公司下属40余家子公司,投资主体多元化、管理结构及用工形式复杂、地域分散,管理难度大。对此,我们抓住主要矛盾,实行统一的管理标准。在人员管理方面,做到“三统一”,即干部管理标准统一、职工岗位要求统一、执行制度标准统一。
        1、干部管理标准统一
        公司坚决执行集团公司“忠诚、激情、无私”的标准选拔干部。在对外埠子公司职业经理人的管理上,贯彻同仁堂干部的三条标准,并实施董事会聘任下的经理负责制,按照经营目标责任书进行考核。凡经营亏损的子公司,一年警告,二年调整经理人。几年中,商业公司共调整撤换了5名子公司经理。调整后,均实现扭亏为盈,发展势头良好。
        2、职工岗位要求统一
       做为同仁堂重要的“窗口”,商业公司以维护好同仁堂品牌为第一要务,不论门店处于北京还是外埠,紧紧围绕集团的品牌管理折子工程和《零售药店文化管理手册》,“以规范化的管理要求人”,通过强化职工的培训,考核,统一标准,严格要求职工,为保证商业公司整体健康发展打下坚实的基础。
        3、执行制度标准统一
        公司坚持制度面前人人平等,只要违反制度就要接受处罚。严格的制度管理,公平的履行制度,强化了员工的自律意识,也教育和影响了大家。商业公司原有一名全民员工,连续旷工多日,在员工中造成负面影响,一些新人新机制员工以观望的心态看待企业如何处理此事。最终公司在按照程序多次通知、送达仍不见效后,与其终止了劳动合同,使大家深受教育。
  (四)用人机制不同,文化认知相同。
  公司将同仁堂文化的灌输和教育落实到细节上。无论北京、外埠员工,100%地都参加过同仁堂文化培训;在北京连锁,100%地员工都参观过同仁堂博物馆,在同仁堂文化的熏陶下,全体干部员工的同仁堂观念日益深化。
        公司领导认真贯彻善待职工的文化理念,关心涉及职工切身利益的问题,解决职工实际困难,赢得职工的尊重和回报。
        公司的门店用房绝大部分为租赁性质,每当遇到租期到期,房东不再续约的情况,公司都会提出“不让一名员工下岗”,妥善安排员工的工作,并且保证职工的收入不下降。对于这些,员工们看在眼里,记在心上。
        门店迁址时,领导必到一线,指导工作,现场解决实际困难,这些极大的鼓舞了职工的干劲。如:西单药店搬了三次家,每次都是连夜搬家,第二天保证正常营业,药店的高效率,获得了西单商场的赞扬和佩服。平日里,所有职工过生日,都会收到企业送的蛋糕贺卡;职工生病住院,领导都会前去探望;公司每年分别组织老职工、青年职工、女职工的专题活动,进行知识竞赛,春节文艺汇演,活跃了气氛,凝聚了人心。
        同仁堂善待职工的企业文化,得到了职工的认可。有一名员工,在进入北京连锁之前,两年内曾经在六个单位工作过,由于种种原因反复“跳槽”。进入公司后,由于同仁堂文化的熏陶、企业公平和谐的氛围,使他找到了自己的位置,十年来兢兢业业工作在岗位上,多次获得先进。他曾经感慨地说:是同仁堂文化吸引了我,是连锁人性化的管理留住了我。
        有一位执业药师,以前在一家私营连锁药店担任经理。应聘到同仁堂连锁药店,就想当个普通店员。她说,在私人药店当经理当怕了,各种潜规则和良心道德之间的矛盾给她造成了很大的精神压力,她只想管好自己就行了。工作了半年后,她的精神状态大为改观,充满干劲,在召开座谈会时,她说“还是同仁堂药店的管理规范,我们干着踏实”。按照管理程序,我们对她进行了定点的培养和考核,在经过组长、大堂经理的岗位锻炼后,被聘为门店经理。她激动的表示“是同仁堂的文化树立了我的信心,一定要好好干,回报同仁堂”。
        回顾商业公司的发展历程,虽然两种用人机制并存给公司人员管理带来难度,但在一个共同的发展目标下,通过给予员工相同的发展机会、相同的奖励考核机制、相同的管理标准、相同的文化认知促使干部职工人尽其才,队伍和谐稳定。我们有信心在未来的发展中,为做长做强做大同仁堂做出新贡献!

关于同仁堂健康药业人才管理模式的几点做法和思考

2010-01-25


健康药业党支部书记、副总经理 刘士义

         在集团公司的正确领导和大力支持下,近年来,健康药业步入快速发展的轨道,销售额和利润连创新高,市场占有率不断上升。公司年销售额今年预计较 03年公司组建时增长16倍;销售终端从最初的200多家发展到目前的917家;员工数量从400余人增加到4800余人。
    一、把好进门关,建立主动吸纳、及时重用的人才引进机制
    结合市场拓展的阶段、时间和方位性战略,我们明确了各岗位的用人要求、数量及进程等引进计划,制定出通过校园招聘筛选基层员工、借助顾问公司推荐荐富有经验的稀缺人才、适时提拔有突出才能的员工等一系列人才引进机制,将合适的人选放在合适的岗位上。 
    1、校园招聘———选择最适合的重点培养
    对于基层工作岗位,我们侧重通过校园招聘进行选拔。应届毕业生常常被形容成“白纸”,他们进入企业后能够很快受到企业文化的感染,容易认同企业价值观,具有极高的稳定性和忠诚度。
    健康药业的校园招聘有两个重要的成功做法,其中之一就是召开形式活泼的校园宣讲会。宣讲会是毕业生了解同仁堂的一个窗口,通过企业介绍、职涯规划、校友分享、游戏互动、抽奖答疑等环节的精心设计,让学生在轻松愉快的氛围中感受同仁堂340年的悠久历史文化,了解自己在企业中的发展空间。每场宣讲会都会收到大量简历,筛选空间更大,并能达到企业品牌宣传的作用。在最近一期的北京工业大学校园宣讲会上,2个小时的会议气氛活跃,座无虚席,现场收取简历342份,涉及专业18类,效果非常好。
  “同仁社”的成立是校园招聘的另一个成功方法。作为健康药业独特的社团组织,我们能够吸引到各院校最优秀的学生骨干,并组织他们走进企业进行参观。通过初步筛选,这些学生有机会成为同仁社的成员,接受每月一期的免费培训。职场礼仪、职涯规划、拓展训练等课程的安排,让学生还未走出校门就能拥有良好的职业心态,成为学校与企业之间的一个“缓冲地带”,使我们能够顺利找到具备优秀特质的人才。
    2、顾问式招聘———选择最需要的委以重任
    我们联络了几家拥有丰富经验的人力资源机构进行多方合作,其中顾问式招聘的方式对于员工的选拔更具有针对性,适用于中高端的管理类和技术类职位。采用顾问式招聘渠道以来,共有十余个高端职位顺利招聘到位,其中包括IT运维、网络监控、质量管理等多方面专业人才。 
    二、把好薪酬关,建立绩效优先、体现价值的薪酬激励机制
    基于绩效管理、多劳多得,奖惩分明的薪酬管理体系和激励方式是健康药业吸引人才、留住人才的重要方式。针对公司不同的岗位,我们选择了不同的薪酬奖励形式。
    销售奖金直接和销售业绩挂钩,多劳多得,按劳取酬,激励每一名销售人员通过技能提升获取高收入。燕莎商城店中店是一个普通的专柜,仅有6名销售人员。为了突破公司设定的销售指标,销售人员一方面定期汇总销售中的专业技术问题,请教公司的中医药专家,形成独特的销售方式;另一方面积极参加公司营养师的培训课程,努力成为新老顾客的健康顾问及私人营养师,为消费者提供保健套餐的专业服务。在她们的不懈努力下,销售额连年攀升。对于这支优秀的团队,公司给予了合理的薪酬激励,6名员工的销售提成也远远高于基本工资,月收入更是超过公司整体平均水平。
    对于不涉及销售的岗位,在设置之初会根据职级设定薪酬范围,并参考员工的实际工作经验、能力评估状况与市场薪酬进行对标,确定符合市场水平的薪酬标准,结合项目奖金的方式进行绩效激励。09年9月从容上线的ERP项目,凝聚着20几位项目组成员夜以继日的艰苦努力,作为对每一位成员的鼓励,在项目的各个里程碑都进行绩效分析,并根据业绩发放项目奖金,让参与者获得精神与物质的双丰收。
    有奖无罚也不足以称之为最有效的激励,09年上半年,因一次服务和产品质量问题,在认真分析原因和追查根本症结的基础上,与此问题相关的员工,从主管副总经理到责任人都扣发了相应的奖金。
    无论奖惩,在公司内部所有的员工都受到公平对待,这也是公司薪酬政策能够被全体员工接受的原因。
    三、把好培养关,建立目标明确、综合激励的人才培养机制
    健康药业独特的人才培养模式,就是“黄埔军校”的军事化培训体系。对于健康药业的各级管理干部来说,培训不仅仅是企业提供的一种成长机会,更是人格修炼的熔炉!黄埔军校的使命是以新员工培训系统化、专业培训持续化、全员培训经常化及管理人员培训制度化为坐标,逐层细化,深入渗透。
    在学员分类上,划分为员工、主管、经理、高管四个层级,不同层级设置不同的岗位,确定不同的培训内容。在课程设置上,由浅入深,由简单到专业化,综合考虑从研发、生产、物流、销售到后方管理团队的多个领域的不同需求。对员工层级,侧重各项基础性的技能培训;对销售团队,重点强化专业知识及营销技能;对管理团队,主要侧重领导力的提升。这种不同层级、不同岗位、不同培训内容的模式,增强了培训的针对性,调动了受训员工的学习兴趣与成长愿望,有助于自身能力的快速提高,体现了俞俊总经理打造人力资本、建立学习型组织的管理理念。
    四、把好储才关,建立具有实战技能、着眼长远需要的干部储备机制
    在健康药业未来五年的规划中,要实现1700家门店的目标,店长的来源是一项巨大的挑战。我们就从选拔、培训、轮岗三个方面开始进行后备干部的储备与培养。
    首先,储备店长的候选人都在一线工作2-3年以上,成绩优异、执行力强、具有奉献精神的员工中选拔。他们经过内部竞聘的几轮考试,成绩合格者入围储备店长培养计划。
    其次,这些储备店长会进入“黄埔军校”进行系统的学习。从专业知识、管理技能两方面提升业务水平,特别是涉及领导力的课程,通过企业自身案例的讲解更容易被大家吸收与借鉴。
    最后,这些储备店长将通过不同岗位的轮岗进行实践,完善自己的管理技能。通常情况下,一个储备店长需要在至少二至三家不同类型的店面担任大堂经理协助店长工作,不断总结工作经验,发现与挖掘日常管理中出现的问题,寻找解决方案。在这个过程中,他们的管理思路逐步清晰成熟,开始具备独挡一面的能力。
    五、健康药业人力资源管理模式的几点启示
    1、专业的甄选技术提高了人才选拔的效率与质量
    人才测评和背景调查等技术手段作为甄选与检测人才的工具,使人才的选拔更具有科学性。
    专业的测评报告提供了应聘者隐性的性格特征和职业习惯,使我们在短时间内过滤掉不适合的人选,节约了面试成本。
    对于一些关键岗位,候选人需接受背景调查,深入了解候选人工作履历的真实性,详细考察相关经验与道德品质,以此初步判断候选人的岗位胜任能力。
    人才测评与背景调查使我们选拔的人才与目标职位的匹配度大大提升,正式入职的员工进入状态很快,工作稳定性较高,从而提高了招聘效率。
    2、完善的管理制度凝聚了高执行力的核心团队
    健康药业的人力资源管理机制是建立在现代企业管理制度基础上的,摆脱了陈旧的论资排辈的人才管理模式,不断更新人才观念,在吸引人才和保留人才的过程中获得了一定优势。优秀的团队就如同一条项链,它的价值不在于一两颗最大最圆的珍珠,而在于串起珍珠的那一条线。科学完善的管理机制,能把一颗颗珍珠串成一条精美的项链。形成强大的企业凝聚力,其秘诀就是打造以管理制度为基础的高执行力核心团队。
    3、广阔的发展空间为员工提供实现梦想的舞台
    健康药业的人力资源管理高度强调员工的发展,切实满足各层级员工强烈渴望成长的意愿。公司文化与价值取向的塑造,多元化职业发展路径的规划,令每一名员工都能拥有清晰的方向与目标,并愿意为了心中的梦想全力打拼。
     
    通过人力资源管理的摸索与实践,让我们切实感受到,在企业的发展过程中,做到吸纳、培养、激励优秀的员工,最大限度地发挥人才的积极作用,关键在于能否为员工的职业生涯提供一个人力资本增值的阶梯,搭建一个让员工放飞梦想的舞台。只有员工的积极性、主动性和创造性被充分调动出来,企业的可持续发展才有了牢固的根基。
    “心有多大,舞台就有多大”,员工正是在这种与企业共同发展的巨大动力下,推动着我们的事业快速向前!

 

强化管控保障健康 拓展市场赢得发展

2010-01-25


集团公司对外经济工作办公室主任 闫玉峰

          同仁堂作为全国中药行业的老字号,实施“走出去战略”,荣获了国家商务部授予的“中国出口名牌企业”殊荣。目前,同仁堂产品已行销全球40多个国家和地区,出口创汇连续保持两位数增长,保持中药出口第一,至今在海外16个国家和地区成立了18家独资、合资公司及34家药店,海外网点的数目和覆盖国家均处于全国同行业领先地位。
    一、同仁堂海外发展的历程
    1.从产品出口到商品经营的转变
    过去,同仁堂产品一直由北京医保公司代理出口,同仁堂只是一个生产厂家,随着改革开放的深入,我们于1993年取得自营进出口权,独立开展出口业务。2003年,同仁堂国际公司成立,并将业务前移香港直接开拓国际市场,实现了由产品出口到商品经营的转变。 
    2.从营销走出去到生产走出去的转变
    在零售网点稳步发展的同时,集团董事会果断决策,由两个上市公司出资在香港建立了生产研发基地─同仁堂国药公司,开发出灵芝孢子粉胶囊等新产品,打破了同仁堂“制药不出京”的传统,第一次将工业生产设在了香港,在海外搭建了包括研发、生产、批发、零售及医疗服务的多元化海外发展板块。2008年,国药公司正式投产,当年即实现盈利。
    3.从单一出口到进出口并举的转变
    面对全球经济危机带来的冲击和人民币持续升值、产品成本上升、含濒危成份产品出口退税取消等不利因素,国际公司积极调整经营战略,在过去单一出口的基础上开展了进口业务,形成了进出口并举的格局。从美国、日本等发达国家引进高质量的保健产品,利用系内网络进行销售,不仅丰富了同仁堂的产品线,达到了以进口带动出口的目的,更重要的是初步实现了从产品出口型向进口替代型的转变,实现了有效益的增长,向国际化经营的目标迈进了一步。
    4.从产品营销到文化营销的转变
    同仁堂的海外发展,不仅是销售产品和提供服务的过程,更是一个推广同仁堂中医药文化的过程。同仁堂的海外网点,既是独立的经济实体,又是文化传播的载体。在抓经营的同时主动通过多层次多形式的宣传,推进同仁堂品牌和文化在海外的传播,以文化宣传带动了海外发展的步伐。
    二、海外发展的成功经验
    经过十几年的发展,同仁堂的海外经营形成了 “产品文化相融、生产经营并举、进口出口互补”的发展格局。
    (一)有效的市场管控实现了海外营销的规范化发展
    1.坚持海外一个出口,确保同仁堂整体利益。十几年来无论同仁堂的外经贸格局如何调整,始终坚持海外销售一个出口,避免了各自为政而造成市场混乱,确保了海外市场的有序发展。  
    2. 坚持海外网点统一管理,实现资源共享。2003年集团董事会对原有的外经贸格局进行重大调整,整合集团及上市公司的海外业务部门。国际公司在只有5名业务人员的情况下,四块牌子一套人马,对不同投资主体的境外企业实行统一管理,充分体现了资源共享、优势互补的原则。
    3. 坚持品牌第一,保护无形资产。国际公司落实集团董事会整体布署,制订了海外品牌保护折子工程,开展了一系列品牌维护、市场清理等工作,有效保护了同仁堂品牌的形象;对所有境外企业无一例外均签署了字号使用协议,做到无形资产有偿使用,加大无形资产保护力度。
    4. 坚持效益优先,确保经营质量。面对人民币升值、出口退税取消等负面因素,为确保上市公司的利润不受影响,一方面积极与客户联系沟通,确保订单不萎缩;另一方面对主要产品价格分阶段进行不同程度的上调,涨幅最低10%,最高达40%以上,确保了产品经营销售质量。
    (二)完善的风险管控保证了国有资产的保值增值
    为了提高境外企业的经营效益,国际、国药公司采取有效手段加强对境外企业的管理,取得了良好效果。
    1.坚决贯彻财务预算制和股东代表联签制,规范财务管理。国际公司要求所有境外企业严格执行预算制,有效地控制了预算外资金的支出。同时规定境外企业所有的支出必须经过双方股东代表的签字才能报销,确保了同仁堂的利益不受损失。
    2.坚持月统计和季例会制度加强对境外企业经济运行的管控。国际公司每月对各企业主要经营数据进行汇总分析,及时反馈;每季度召开经济运行分析会,对境外企业经营情况进行分析、动态排名,对经营指标下降的企业,及时查找原因,予以指导,促进境外企业整体发展。
    3.建立健全境外企业的审计制度,促进企业的持续健康发展。国际公司完善了境外企业的财务管理与监督制度,对境外子公司实行所在国专业机构与集团内部的双重审计,加强对境外企业的监控。
    4.落实法人治理结构,定期召开境外企业董事会。完善境外企业董事会召集制度,每年召开一次境外企业董事会,落实投资分红和同仁堂字号使用费的缴纳等工作,解决制约企业发展的关键问题。 
    (三)合理的人才管控培养锻炼了一支少而精、能吃苦能战斗、复合型的人才队伍。
    海外工作的特殊性对员工提出了更高的标准,国际公司本着国内派出、当地招聘、适时引进海外优秀人才的原则,摸索出了一套行之有效的人才选拔、培养和管理办法。
    1.面向集团系统,广泛选拔优秀骨干到境外企业工作。在集团支持下,国际公司不拘一格从集团各子公司选拔热爱海外事业的优秀骨干到海外工作、锻炼。十几年来有100多人到海外参加过工作,目前仍有40多人在各境外企业工作。经过海外培养锻炼的骨干中有许多已经成长为集团各级领导干部。
    2.利用社会资源,吸引优秀的医生和本地化人才到同仁堂工作。一方面不断拓宽选人用人渠道,从国内各大医院选派医术精良的医生到海外工作;另一方面实施本地化战略,吸引了一批优秀的本地化人才到同仁堂工作。
    3.精简高效的用人原则,保证了公司效益的不断提高。国际公司只有5名业务员,承担着产品出口、开发管理海外网点等繁重的任务。国药公司综合车间7名员工,每个人都要掌握各剂型、各工序的生产技术,做到一人多岗、一岗多人。
    4.加强人才培养和考核,促进岗位成才。对海外员工采用以老带新的方式进行培养,帮助员工提高工作能力。对员工实行动态管理,年底进行业绩考核,末位淘汰,始终保持人才队伍的活力。 
    (四)创新经营模式,做大海外市场
    十几年来,本着先易后难、先贸易后合作、先周边后欧美的原则不断开拓、探索,形成了符合同仁堂自身特点的经营模式。
    1.完善以医带药的经营模式。同仁堂从开拓海外伊始就确立了以医带药、医药结合的经营方向,逐步形成了“名店、名药、名医”三位一体的独特的经营模式,受到了各国消费者的欢迎。
    2.因地制宜,创新投资及业务模式。一是随着国际公司实力的增强,尝试建立产品的自有销售终端,独资开办香港屈臣氏店、屯门店;二是加大欧美市场开拓力度。经不懈努力,欧洲合作项目已进入实施阶段,向欧洲主流市场的拓展跨出了崭新的一步;三是发展电子商务,通过国际公司网店,弥补现有业务空白的市场,做大国际市场份额。
    3.创新市场运作模式:国药公司投产后,积极利用CEPA政策,运作以灵芝孢子粉为代表的新产品至国内销售,创新分销模式,利用系内终端网络销售,把全部利润都留在系内,取得了新产品上市当年利润超千万元的良好业绩。
    (五)独特的文化传承促进了海外发展
    突出文化与品牌的经营与管理是海外发展的一大特色。各境外企业在国际公司的领导下,紧紧围绕经营加强企业文化建设,多层次多形式宣传同仁堂文化,以文化宣传带动海外发展。
    1. 强强联合,携手孔子学院推广中医药文化。国际公司与新加坡南洋理工大学孔子学院签署协议联合办学,派专家到孔子学院讲学,把同仁堂药店作为孔子学院师生的培训示范基地,开创了新的文化营销模式。
    2.举办特色文化推广活动,吸引潜在消费者。通过在当地媒体开辟专栏,举办各种健康咨询讲座、赠医施药活动,扩大同仁堂的影响力;澳洲同仁堂在母亲节组织西人儿童到药店参观,为母亲购买礼物,宣传同仁堂从娃娃抓起。
    3. 发挥平台的作用,扩大同仁堂文化的影响。利用集团博物馆及国药公司小型博物馆吸引各国政府高层及各界人士深入了解同仁堂历史文化。组织外籍员工及销售商代表到北京进行培训,增强海外员工的归属感。
    (六)艰苦创业的奋斗精神保障了海外良好发展
    对国际公司员工来说,成功的背后隐藏着大家难以想像的艰辛。员工上下班和做市场调研,都坐最便宜的叮铛车;宿舍房间小没有桌子,大家利用业余时间自己动手,在墙上安装折叠木板来解决并延用至今。艰苦奋斗已变成了全体海外员工的自觉行动,才取得了今天的成绩。 

以法治企 以文经商 以管共赢

2010-01-25


集团公司市场物价管理部部长 颜昇

         北京同仁堂商业投资发展有限责任公司作为同仁堂集团公司“1032”工程的10大子公司之一,是同仁堂集团发展医药零售商业和医疗服务的重要组成部分。零售终端数目从成立时的1家扩展到现在的231家,形成了目前5家连锁公司,2家中医医院,59家中医诊所,网络覆盖全国40多个城市,实现多种业态并存的良性发展格局。在创造出了丰厚的经济效益的同时,商业公司也取得了巨大的社会效益,连续获得“质量信得过单位”、“中国药品零售连锁百强企业”、“年度守信企业”、“全国商业服务业安全放心场所”等多项国家级、北京市级荣誉。
    商业公司的发展,从以下几方面可以折射出他们成功的经验。
    一、高效的法人治理  独具特色的人员派出机制
    面对下属41家子公司,231家门店的规模,合资药店最多,如何实现有效管控和高效的运作,是所有商业连锁企业所面临的问题。商业公司建立了一套行之有效的,“总部—子公司—门店”的经营管理模式。各子公司法定代表人均由商业公司总经理担任,商业公司高管在子公司的董事会中占有多数席位,监事会完全由商业公司总部财务人员担任,如此安排,从法人机构的设置上保障总部的管控力直达门店。
    为了加强对子公司的日常管控和服务,商业公司实行了独具特色经营负责人、质量人员、财务人员派出制。其特点在于没有教条地强调总部派出人员,而是根据实际情况对子公司的经营负责人采取职业经理人聘任制度,以人才本土化为主。对质量人员和财务人员施行当地任命,总部履行派出手续的方式。同时,为了确保派出质量和管控力度,商业公司董事会对被派出和被聘任的人员进行严格考核,以聘书的形式明确其责任和目标,保证其管理责任到位,这样既节约成本、提高效率,也达到了管控目标,实现了本土化与派出制的相互结合。
    二、谨慎选择合作方  善待合作伙伴
    商业公司始终把维护同仁堂的品牌放在第一位,坚持“对品牌的维护重于经营业绩考核”的原则,谨慎选择合作伙伴,确保开店质量。 
    在选择合作伙伴时遵循以下程序:
    首先,对办药店地区进行全面的考察,其中合作伙伴对同仁堂企业文化和理念的认可程度作为重点考察。只有在对方对同仁堂企业文化和理念的认同度较高的情况下,才继续接触。
    其次,按照决策程序,再次进行实地调研,初步分析调研结果,对合作前景好的写出调查立项报告。
    最后,总经理办公会对立项报告反复认真研究,将成熟的合作方案报请董事会通过,报集团公司批准。
    在日常经营中,公司总部不断加强与子公司的沟通和联系,但不过多干预子公司日常经营,而是通过各种方式搞好指导和服务。例如:不定期外派运营管理部、财务部等部室人员对子公司工作进行指导服务,针对子公司日常运营中的具体问题,面对面沟通,手把手指导,及时查找问题和不足,保证经营顺利进行。通过对子公司耐心的指导和真诚的服务,取得了合作方的理解和支持,创造了母子公司之间的和谐气氛,使得各子公司均能认真贯彻总部的管理要求,主动维护同仁堂的品牌,经营业绩也稳步提升,同时也增强了总部的管控力。 
    三、施行差异化管理  服务不同经营形式
    商业公司针对合资、直营、加盟三种开店形式,以及零售终端分布地域广等特点,以制度为原则,施行差异化经营管理,突出重点,在日常管理中,采取不同的服务策略。
    对外埠子公司。坚持管理报表的上报制度,及时掌握子公司日常管理状况,对子公司出现的困难与问题认真分析,尽快提出解决方案;定期分析汇总,建立回馈制度,把运营分析和财务分析用好用活,真正达到沟通管理的目的。
    对直营店。将门店资产、业务流程、经营环节等作为重点管理要素,在制度中明确规定,加大检查力度。将定期到各直营店进行库存商品和日常工作检查,进一步提高各项经营水平。
    对加盟店。在强化同仁堂文化教育和维护品牌的前提下,加强经营数据考核,做到有效监控,科学管理;完善相关制度,做到检查问题有依据,解决问题有标准。
    除此之外,对三类门店业绩考核的重点也有所差别。对外埠子公司通过与公司董事会签订《方针目标责任书》,考核其销售额和利润指标;对直营店主要考核销售情况;加盟店主要考核配送和回款情况,保证回款率。通过这些措施,商业公司整体经营水平不断提升,盈利能力不断增强。
    四、妥善处理两种用人机制  善待职工 增强企业凝聚力
    商业公司成立之初,便存在全民身份的职工与在发展中新招聘的员工,形成了新老用人机制并存的格局,两种机制的员工在薪酬待遇等方面产生的不平衡,给管理带来不少困难。但是商业公司紧紧抓住“人尽其才”这一主线,给予所有职工相同的发展机会、相同的奖励考核机制、相同的管理标准、相同的文化认知,使大家拥有平等而广阔的发展空间,调动了全体职工的积极性,保证队伍和谐稳定。
    商业公司领导认真贯彻善待职工的文化理念,关心涉及职工切身利益的问题,解决职工实际困难,赢得了职工的尊重和回报,在企业内部形成了和谐的劳动关系,职工的归属感增强,内部凝聚力得到了空前的提升。比如,针对门店租赁用房迁址,承诺“不让一名员工下岗”,“收入不下降”,而且门店迁址时,领导必到现场解决实际问题。针对商业零售高密集型的用工特点,实现全体在岗职工均享受年休假。还针对连锁门店分散的特点,逐步健全了支部组织,按区域划分,成立了六个团支部,团支部活动形式灵活,取得很好的效果,多个药店被团市委命名为市级青年文明号。
    五、强化人才队伍建设  提高职工队伍素质
    零售药店属于特殊的劳动密集型行业,销售的商品是关乎百姓生命健康安全的特殊商品,国家法规和地方政策对零售药店从业人员的配备都有明文规定,因此,药店必须配备的各类人才如果发生短缺,将成为制约零售药店发展的瓶颈。
    经过几年实践摸索和证明办好零售连锁药店需三类核心人才:一类是药店管理人才,二类是药学技术人才,三类是技术操作人才。这三类人才成为保证商业公司健康发展的必备人才。为此,商业公司加强经营管理、专业技术和技术操作三支人才队伍建设,通过建立的三条人才培养的绿色通道,分类培养选拔,为所有员工提供平等的发展平台。坚持“公开 公平 公正”的原则,采取职工打分、座谈、召开评测会、经营业绩评价等方式保证聘用干部的质量,提高干部队伍的整体水平。经过多年努力,商业公司打破“人才”瓶颈,建成了一支忠诚于企业的高素质干部、职工队伍。在现有员工人数近4000人中,三种人才占到总数的77.6%,目前已有10名门店经理、7名一线技术人员进入集团公司“金字塔人才”队伍。不断创新的人力资源管理机制,为商业公司发展提供强有力的人才保障。
    六、信息化建设提升公司运营效率
    近几年随着公司的规模快速扩大,子公司和门店规模越来越多,经营商品1万余种,如何管理好零售行业最重要的资产---库存商品是每个商业零售企业面临的现实问题。
    为此,商业公司全面采用计算机网络化管理,建起了商业公司总部、连锁子公司分部、终端门店三级管理构架。通过互联网,将门店的日常运营全面融入医药行业GSP管理规范,实现总部对各项流程的统一规划、整体布局,做到物流顺畅快捷,资金运作安全,信息管控科学合理,经营决策及时有效。
    通过引入“药品号”的管理理念,总部对药品流通进行实时、动态跟踪和流转全过程可追溯,使商品信息、供应商资源、存储、配送、运输资源得到共享,加强了应收应付账款的三级管理,规避了坏账风险,同时也使商品库存保持合理水平,减少断货和积压现象的发生,极大地提升了公司运营效率、工作效率和对子公司的管控力。
    未来五年,商业公司将以同仁堂集团的“12345”战略规划为契机,根据“开办以综合性药店为主的商业终端”的定位,按照发展的规模和速度服从于发展质量,规模和效益并重,效益优先的原则。商业公司将重点扶持北京、山西、河北、山东、广东等五大区域连锁,多种业态并行,实施差异化区域发展策略,专心打造以“名店  名医  名药”为特色,具有“一流形象、一流商品、一流员工、一流服务”的同仁堂连锁药店。 

 

品牌吸引名医 文化塑造人才

2010-01-25


同仁堂中医医院党支部书记、院长  匡桂申

    同仁堂中医医院的建立是同仁堂集团开创新领域,涉足医疗服务板块的一项新课题。作为同仁堂历史上第一家医院,我们在系内没有成功的经验可以借鉴,更没有现成的医疗人才,应该说一切都是从零开始。但是,没有经历,可以靠实践;没有经验,可以靠积累;没有人才,可以靠同仁堂金字招牌去吸引和挖掘,靠同仁堂文化去凝聚和塑造。经过一年多不断地探索与实践,我们终于靠自己的力量闯出了一条路。现在,中医院在集团公司的大力扶持和关怀下,各项工作取得较大发展,并顺利成为医保定点医疗机构,在中医行业有了较高的知名度;精湛的医术,良好的服务,赢得了广大患者的好评。医院也从筹备期的14人,发展成为拥有70余名国家级、市级名老中医专家坐诊;临床7名副主任以上医师及学科带头人,22名主治医师、8名住院医师,15名护理人员,30余名中西药学人员等为一体的145人的医疗团队。
     一、发挥品牌优势,将吸引名医与构建名院相结合
    同仁堂中医院定位于中高端,要办出医院的特色,更要办出医院的水平,最终使它成为中医行业的佼佼者和领军者。故开业前我们确立了以专家门诊为特色,普通门诊,医学检验中心、护理部,药品经营部为基本构成的医院组织机构。力争通过专家门诊的高水平诊疗提升整个医院的医疗水平和社会知名度。为此,医院先后聘请了70多名国家级和市级的名老中医,其中国家级名老中医23名,省市级名老中医2名,博士生导师11名,硕士生导师14名,享受国务院政府津贴的专家14名。这些专家医德高尚、医术精湛,诊疗涉及内科、皮科、外科、妇科、儿科、肿瘤等多学科领域的各种疑难杂症以及老年病等慢性病,临床疗效卓著。这些老专家们不但发挥了他们高超的医疗水平,更为医院带来了大量的患者,提升了医院的知名度。 
    对于普通门诊,医学检验中心和护理部的人员的聘用,我们采取了面向全国招聘的做法。严格招聘程序,把好人员入口关。人员一经录用,均实行新人新机制,档案一律放在卫生部人才交流中心。由于同仁堂品牌的影响力,到医院应聘的人员众多,一度达到近三千人。医院本着北京地区人员优先;二级以上正规医院从事过医疗工作的且毕业于正规医科大学的人员优先;出自中医世家,祖传中医及有中医绝活的人员优先的原则,严格审核把关。同时,通过招聘,医院还建立了近700人的后备专业人才库,掌握了大量社会资源。
    二、发挥文化优势,为医院发展塑造高水平人才
    医院人员来自五湖四海,先前的经历和环境各不相同,需要一个相互了解,融合的过程,他们中绝大多数人是冲着同仁堂这三个字而来的,是冲着同仁堂和谐的企业文化而来的。必须充分利用同仁堂文化来凝聚、融合,提升职工同仁堂意识,为他们展现医院发展的美好愿景,创造和谐的工作氛围,提供施展才华的舞台。 增强职工的归属感和稳定感。  
    1、开展师承教育,强化职工培训。
    今年6月22日,集团命名了20名德高望重、身怀绝技的中医药大师,其中,有我院特聘中医专家16名,这项举措在社会上引起了强烈的反响,许多中医药人才都希望能拜师,有的甚至向我们提出,如果给他一个向大师们学习的机会,他情愿无偿为医院工作。我们为张炳厚教授和同仁堂药品专家崔庆利主任分别选配了8名中青年业务骨干作为继承人,传承技能、传承人品,传承文化,目前,这8名徒弟在大师和传承师的指导和教育下,专业技术水平已有较大的提高,在各自岗位上均能够独当一面。现在,我院受集团公司委托,正在积极筹建中医药大师工作室,力争充分利用这一丰厚的学术资源和宝贵师资力量,进一步加快人才队伍建设,培养新一代的名医名药大师。
    2、运用激励机制,将物质奖励与精神激励相结合。
    设计并实施了绩效考核机制,实行了医生贡献奖,将医生工作量同医院的主营收入,经营发展紧密联系起来,奖励能者多劳,能者多得;同时,医院还通过表彰建院十大杰出贡献者;争创专家门诊办公室和药品调剂部青年文明号工作组;通报表扬职工在预防甲流当中所作出突出贡献等。调动了职工的工作积极性,焕发了人才的事业心,起到了事半功倍的效果。同时,医院党支部、工会还开展丰富多彩的文化活动,加强职工的互动和沟通,增进感情,凝聚人心。 
    3、以诚相待,为职工施展才华搭建舞台。 
    医疗人才,大多身怀一技之长,在人才市场上比较抢手,因此,较高的物质待遇可能并不是吸引他们的唯一因素,自身专业水平的提高以及事业的发展,才是他们最看重的。为此,我们本着不唯学历,不唯职称,人尽其才,人尽其用的原则,打破了一些旧有的条条框框和医疗行业的一些潜规则,大胆挖掘人才,合理重用人才。医院聘任的宋福印副院长,曾在英国行医一段时间,如果为了物质待遇,他留在英国长期工作应该没有问题,甚至可以把自己的家人办过去。但他得知同仁堂要开办医院,毅然回国,应聘到中医院来。我们认为他是个人才,热情地接纳了他,使他能够积极参与到医院的筹建当中,精湛的医疗技术也受到了患者的好评,曾为我国两弹一星功勋奖章获得者钱三强教授的夫人,有东方居里夫人之称的何泽慧院士会诊,起到了很好的疗效,受到何女士的高度评价。何泽慧院士还给中医院送来了锦旗一面,上书“关怀科技人员,惠及人民群众”。中医内科主任肖延龄大夫,原为北京军区总院中医大内科主任,医学博士后,他原来所在的医院是综合性医院,中医在那里没有受到足够的重视,因此患者量并不大,无法发挥他的中医特长。他来到同仁堂后,被我们聘为中医内科主任,经常有许多患者专门等着他看病,忙起来的时候,肖大夫甚至连中午饭都吃不上,但他总是以耐心、负责的态度对待患者,保证给每个患者诊病时间不低于20分钟。针灸科于振中大夫是祖传针灸世家,其父亲是我国著名的针灸大师于书庄老先生,于大夫继承了父亲精湛的医术和独特的针灸技术,擅长治疗各种痛证,同时还擅长“火针”,这种针法疗效极好,但操作难度很大,技术要求高,目前在我国已面临即将失传的境地。凭着精湛的技术,于大夫手到病除,为许多患者解除了病痛。于大夫虽然只是个主治医师,但鉴于他高超的医术和良好的管理能力,医院聘任他为针灸科主任,成为医院学科带头人之一。推拿科的闫安大夫,已从事中医推拿工作二十年,他诊治过的患颈椎、腰椎等病的患者几乎100%都会复诊,其专业的推拿手法,对身体的养生和保健起到重要的作用,广受患者好评,医院不但聘任他为推拿科主任,更让他挑起了理疗科筹建及运行的重担,目前,在闫主任的不懈努力下,理疗科已正式接诊并治疗了大量的患者。皮科主任周磊大夫,原为北京中医医院副主任医师,医疗水平很高,曾在国外工作过一段时间,他自称到我院来不是为了钱,而是想做番事业,把他的专业特长充分发挥出来,努力把所在科室办成全国最好的中医皮科。面对他的豪言壮语,一般人会一笑了之,但我们却认为,存在即合理,只要努力,一切皆有可能,因此,特意为他配备了专门的护理人员,并同他一起尝试研制中医皮科美容用药,皮科外用方剂等等,吸引了大量患者,充分调动了周大夫的积极性。妇科主任张庆大夫毕业于北京中医药大学六年制本科,后到北京中医医院中医妇科工作,当她第一次踏进该院妇科时,得到了时任妇科主任,现为我国著名中医妇科专家吴玉宁教授的欣赏,被吴教授曾预言为:这将是北京中医医院未来的妇科主任。世事变迁,张庆大夫后来也换了工作单位,但让她万万没有想到的是,十六年过去了,自己竟然在同仁堂中医医院当上的中医妇科主任,这使她感慨不已,表示一定要为同仁堂中医医院的发展尽自己微薄之力。
    以上就是中医医院开业以来在人才队伍建设中所做的一些工作,这些工作谈不上是成绩,只不过是逐步摸索出的一些经验。这些经验的取得,给我们最大的感受就是新人新机制是顺应企业发展的,促进企业发展的。因为在这个机制下所签订的劳动合同是真合同,是可以不再续签的合同,可以辞退的合同。这一机制使职工真正增强了责任感和紧迫感,不会牢骚满腹却无所事事;也不会躺在功劳簿上而不思进取。
    我们相信,在集团党委、董事会的正确领导下,在12345发展规划的引领下,在集团人才工程的强力推动下,北京同仁堂中医医院一定会健康、快速的发展,为同仁堂打造医疗板块贡献力量。  

 

努力开拓市场 提高产品质量
扩大销售规模 加快企业发展

2010-01-25



集团公司品牌管理部部长  刘化盛

    一、药材公司基本情况
    北京同仁堂药材有限责任公司成立于2003年,是在撤销北城批发部基础上,按照公司法组建的股权多元化的新型公司。以前的北城批发部年销售饮片最多仅为1800万元,呆、死账严重,举步维艰,职工思想混乱,队伍不稳定。为了彻底改变这种状况,同时打造同仁堂的品牌饮片,集团公司果断决策,成立了药材公司,并将其明确定位于生产经营中药材、中药饮片的专业化公司,从而使集团的经营产业链更加完善。2008年年销售收入是2004年的3.4倍;实现利润是2004年的3.05倍。 
    二、药材公司基本经验
    1、抓品种规模 培育市场  在药材公司成立之初,可经营的品种非常少,甚至已经无法维持正常业务的需要,往往客户要10个品种,短缺的品种就占5、6种,而且没有同仁堂自己的饮片品种,正常的销售业务很难开展。为了尽快走出困境,增加品种规模,在集团公司的支持帮助下,药材公司积极与亳州京谯饮片公司开展合作,合资建立了北京同仁堂亳州饮片有限公司,加快自有饮片的生产,以满足市场需求。亳州公司成立后,从最初的100多种逐渐增加到了目前的上千种饮片,形成了适应不同人群、不同规格,不同包装的普通和精致饮片产品群,囊括了市场上的所有饮片种类,并且恢复了同仁堂传统的“八大面”的市场供应。目前,仅“八大面”的销售就占到了药材公司销售总额的20%,占北京市场近90%的份额。总体经营规模创造了每年环比递增28%的良好业绩。
    2、抓质量控制,占有市场   药材公司对所有产品都建立了内控标准,建立了完善的生产技术工艺,形成了一整套工艺质量标准,生产流水线已全部通过了GMP认证,流通环节通过了GSP认证。在原材料购进方面始终坚持“三个原则”,即坚持原产地的原则,坚持货比三家的原则,坚持质量第一的原则,对于不符合标准的原材料坚决不购进。同时药材公司从北京选派懂技术,会管理的专业技术人员常驻亳州饮片厂,对生产的全过程进行监控。 
    3、抓区域经营,适应市场  为了发挥药材公司本部的管理优势及三个子公司的种植生产优势,充分利用区域特点,药材公司实施了“区域经营”管理模式,即药材公司负责总体的管理和控制以及北京市场的经营。外埠市场则由亳州公司负责。两个种植基地负责道地中药材的供应,通过区域经营,各有侧重,资源共享,促进了药材公司整体协调发展。
    4.抓机制创新,围绕市场   药材公司是股权多元化的企业,维护股东利益,推动企业发展,必须抓好机制建设,特别是要建立有效的奖惩激励机制。为了打破“大锅饭”,实行有效益的销售,充分调动职工的积极性,公司对于业务人员实行了销售业绩与个人收入完全挂钩的管理制度。每年,公司与每个业务人员都签订了销售任务责任书,明确任务,明确奖励,明确惩罚,使大家一目了然。 
    5.抓真诚服务,赢得市场。 “紧紧围绕市场、积极服务市场、主动适应市场”是药材公司经营过程中总结出来的经验;“订单就是命令”是药材公司提出的口号。随着药材公司的发展,业务量的不断增加,目前客户已达到了400余家,其中医疗单位占到50%以上,有效地保证了经营规模的稳定增长。随着业务量的增长,做好服务工作变得更加重要,因此,药材公司提出:“无论是节假日还是下班休息时间,只要有订单,公司的相关人员必须马上行动,以“只有我们等客户,决不让客户等我们”的真诚服务理念和实际行动打动客户。这些举措不但赢得了客户的赞誉,更有力地促进了公司业务的良性增长。
    6.抓预警管理,规范市场。 药材公司成立五年来,没有一分呆账、一分死账,这有赖于信用等级与回款预警机制的建立。药材公司要求对于每一个新建立的客户都要进行三个月的考察,根据考察结果评出每个客户的信用等级,并根据信用等级有针对性地确定客户的信用额度和信用期限,并对此进行分类管理。随着客户情况的变化,与之对应的信用等级也随之调整。同时,在信用等级的基础上建立了回款预警机制,货物一旦发出,计算机系统立即启动回款跟踪程序,三个月后如果客户尚未付清货款,则计算机系统发出预警信号,自动停止对该客户再发货的请求。如果九个月以后客户仍未结清货款,相关业务人员要按相应欠款金额扣发一定比例的奖金。如果客户欠款期满一年仍未结清货款,则相关业务人员需先行全额赔付。迄今为止,已有四位业务员赔付了欠款,金额共计7万元,其中最高一次赔付了3万元。这些措施使经营活动与个人奖惩相挂钩,防范了公司呆、死帐的形成。
    7.抓队伍建设,推动发展   药材公司现有干部职工50人,且大部分人员为前北城批发部的职工,要想适应新体制下的管理模式,必须要从抓干部职工队伍的建设入手。首先,从思想上促使大家转变观念,树立市场意识,提倡奉献精神,从技能上培训职工一人多岗的适应能力。其次,在经济上让大家共同分享改革带来的经营成果,职工的收入随着业绩的提升而增加,使职工增强了为企业做贡献的能动性和自觉性。此外,在生活上关心职工,从小事做起,温暖职工的心,增强了企业的凝聚力和向心力。形成了公司上下相互协作、职工相互团结的工作局面。
    药材公司自成立五年来,生产、经营、管理上都有了较大幅度的提升,相信药材公司在今后的工作中必将取得好的成绩。

新企业 新管理 新发展

2010-01-25


集团公司党委宣传部部长  姜晓东

           同仁堂制药公司是集团公司在原北京中药二厂的基础上与香港泉昌企业有限公司合资组建成立的。该公司2004年底获批准成立,2006年5月17日正式投产。在成立制药公司前,企业职工队伍不稳定,成了一个有厂牌无场地,有品种无上量,有研发无成果,有生产无销售队伍的企业。
     一、发展现状
     同仁堂制药公司坐落于大兴区北京生物工程与医药产业基地,经过三年的发展,制药公司已从资产7782万元到现在的10287万元;从无生产场地到拥有总占地47605平米的大兴和通州两个生产基地;从委托加工到现在拥有符合国家GMP标准的6条制剂生产线和5条包装生产线;从单一的水丸制剂到拥有颗粒剂、胶囊剂、浓缩丸等剂型的制剂群;从无销售队伍到拥有30名营销人员的销售队伍,销售网络遍布30个省市。公司成立至今,总资产报酬率在45%左右,净资产收益率在40%左右,资本累计率保持在10%左右,企业实现了良性发展。 
    二、基本经验
    1、改革创新打造了全新的企业
    (1)新的企业制度  企业创建伊始就严格按照《公司法》制定了《北京同仁堂制药有限公司章程》,建立了法人治理结构,董事长和总经理分别由集团公司和泉昌公司派出。完成了从工厂制到公司制的转变。 
    (2)新的生产基地  2006年公司在大兴建立了新的符合GMP标准的生产车间,2007年完成了通州基地小车间GMP认证工作。新的生产基地极大地提高了企业的生产能力和产品质量。
    (3)新的职工队伍  采取系内招聘、社会招聘和有关学校招聘等方式,组建了一支达到岗位要求的职工队伍。目前,公司有职工187人,其中生产一线职工占65%,大专以上学历的占51%;药学相关专业人员占64%;执业药师8人,职工平均年龄30岁。
    (4)新的制剂品种。公司现有91个品种批准文号,可生产丸剂、颗粒剂、片剂、胶囊剂、浓缩丸、散剂六个剂型38个品种规格。仅皮肤病血毒丸剂型改造,就为企业增加收入800万元。
    (5)新的生产工艺。 公司现已形成了由制丸、整型、筛选、微波干燥等一条龙的机制法生产,实现了水丸生产过程新技术的应用。
    2、严格管控打造了健康的企业
    (1)“精干”的人员管理   公司实现定岗定员,提倡一岗多能。例如:小袋包装机操作工以前负责监控管理一台设备,减员增效后,两名操作工监控三台包装机,降低了人力成本。(2)“精细”的采购管理  为降低采购成本,制药公司采用了严谨、科学、规范化的管理,建立了采购管理制度。对新入围供应商在质量、价格优于原供应商基础上,再结合其综合能力横向比较优中选优。实行采购初审、质量复核、总经理批准,财务部备案、追踪稽核全过程管理。(3)“精准”的质量管理  2007年制药公司将所属两个生产基地的质量管理统一到公司质量管理部,并将通州生产基地的质量监控、检验人员全部更换为公司质量人员,严格执行GMP文件,完善了各项记录,规范了车间状态标志管理、物料定置、计量器具定置、说明书和包装材料的管理,完善了不合格产品的销毁程序及监销制度,提高了质量管理水平。(4)“精明”的营销管理  制药公司在营销管理中,实行了具有自身特点的“区域管理”和“现款现货”销售模式。用最简单的方式、最短的时间、最高的工作效率处理每一项工作。例如,销售人员出差事前要有计划、每天要写工作日志、事后要有总结,实现工作全程追踪。同时对销售人员实行严格管理,工作详细到每一个品种、每一个零售终端,切实把管理做细、做实、做到位。 
    3、市场观念打造了发展的企业
    公司紧盯市场,把健康、稳定的市场秩序作为企业发展重要基础。制定了“321”的配套措施。“3”即三个统一,就是统一出口、统一政策、统一要求。 “2”即二个控制,就是要控制恶意压价的跨区域串货,公司从生产环节做起,在主品种的最小包装上按销售区域不同打上内部识别码,销售人员能及时发现问题,及时处理;控制市场相对合理的产品容量,是制药公司开拓市场的重要手段,通过保持市场的容量,为新客户的发展尽可能提供支持与帮助。“1”即一个拉动,就是拉动终端市场。 
     4、以人为本打造了和谐的企业
    (1)善待企业员工,确保职工队伍稳定  制药公司按照集团党委董事会的要求,把关心职工生活和企业发展放在同等重要的位置。对原中药二厂的职工采取尊重个人意愿的原则进行了妥善的安置,保证了职工队伍的平稳过渡。同时大胆使用留用员工,基本都安排在经营管理岗位,其中2名员工已担任公司中层管理干部。在职工增资上,公司严格按照集团要求,把增加职工收入落到实处。(2)用同仁堂人的“四条标准”整合职工队伍  一是加强企业文化的培训学习,增强了职工对企业的认同感。二是做好职业技能培训,提高职工的技能素质,增强了职工的归属感。三是激励机制,让职工在工作中实现人生的价值,增强了职工的责任感。(3)节能减排降成本,实现企业社会责任。
    制药公司在大兴生产基地采用可再生能源利用的地源热泵系统,用于企业的供暖、制冷和生活热水,节省运行费用均在40%左右,与电供暖相比减少污染物达70%,实现了节能减排,绿色环保。
    三、几点启示
    第一,制药公司的发展得益于集团党委董事会的正确决策。
    第二,制药公司的发展得益于注重保护同仁堂的优秀品牌。
    第三,制药公司的发展得益于注重提高社会认知的良好品种。
    第四,制药公司的发展得益于注重依靠同仁堂深厚文化底蕴。

 

企业给我机会 我给企业真情

2010-01-25

  
科技公司首席职工  杨冀

          我叫杨冀,是同仁堂科技公司通州生产管理基地的一名普通职工,1999年参加工作。今天,我十分荣幸地被聘任为“同仁堂首席职工”,成为了同仁堂职工“金字塔”人才队伍中的一员。 
    一.集团设计的“金字塔”使我们一线职工有了“奔头”
    同仁堂职工“金字塔”人才工程实施以来,职工学技术学业务的氛围日益浓厚,让我感受到企业给广大职工构建了一个很好的成长成才环境,我身边的首席职工实现了自身价值、为我们树立了一个学习的样板,调动了我们一线职工学习新知识、钻研新技术的积极性和主动性,我们看到:无论你是做什么工作的普通职工,只要你专心学技术,掌握“一技之长”,就有你闪光的那一天。正因为有了这样的想法,我暗下决心,要通过自己的努力,做一名优秀的同仁堂人,成为名符其实的技术人才。
    二、平凡的岗位使我练就了真实的本领
    1999年我分配到了提取岗位,为了尽快掌握中成药提取技术,我从学徒做起,主动向师傅们学习,不懂就问,不会就学。一年后不仅掌握了提取车间的多能提取锅、减压蒸发器等主要生产设备的性能及操作规程,并且掌握了感冒清热颗粒等十几种生产工艺流程,基本做到了得心应手。担任小班代班长后,我有了更多的锻练机会。这期间,我带领同志们顺利完成多剂型多品种的中成药提取任务,得到了车间领导和同事们的肯定与好评。
    2006年,通州生产基地建立后,有为我提供了一次成长锻炼的机会。特别是基地建立初期,先后两次车间试产调试的过程给我留下了深刻印象。
    首次试产是通州基地初期新建的提取车间,全新的设备自动化程度高,尤其是整套的多能提取锅出渣系统,完全用电脑程序控制,操作上有一定技术难度,而操作工人从未接触过新设备,不懂如何使用。尽快完成试产、让工人掌握操作技术、为正式投产做好准备这个重担就压在我身上。
    在调试过程中,我全天跟着厂家技术人员安装调试,虚心向厂家师傅学习,一点一滴都不放过,全面了解了设备的性能原理、机械构造、常见故障及处理方法等操作必备知识,并详细记录,对照设备说明书,反复操作,摸索规律。试产中不能正常休息,但我妥善处理好工作与家庭的关系,在爱人的支持下放弃了婚假,不分昼夜地三班倒连续投料试产,30多天忘我的紧张工作,对多能提取、减压蒸发等60台新装设备逐一进行了试产运行,提前完成了试产调试任务。并从中总结经验,在最短的时间里编写完成了多能提取锅出渣系统运行操作规程,用于指导车间工人实际操作。在此期间快速提升了我的岗位技能,全面熟悉了新建车间的整体布局和关键设备的操作要点,为今后承担更艰巨任务打下了良好的基础。
    另一次是通州基地新建净化车间的试生产工作。真空干燥、喷雾干燥、低温粉碎这些技术对我们来讲,都是全新的,大型“喷雾干燥机”设备也从未接触过,没有可借鉴的参考资料,摆在面前的只有厂家提供的几页简单的设备说明书,一点头绪没有,怎么办?上一次的试产调试让我积累了经验,我满怀信心地与首席职工杨师傅共同接受了这项艰巨任务。我们对喷雾干燥、真空干燥、常压蒸发罐等设备进行了摸索调试。我还利用公休时间到书店查阅购买相关技术书籍,对照技术书籍和说明书分析设备构造和原理,列出“喷雾干燥机”的基本操作要点,严格操作、分步总结,头脑里有了清晰的思路。我们先后对“日水补肾片”、“牛黄解毒片”、“藿香祛暑软胶囊”、“参芍片”等浸膏进行喷粉试验,摸索搜集并整理了相关实验数据,掌握了该设备的性能和操作技巧,在进一步提炼总结的基础上,历经数月的试生产成功完成了调试任务。同时,我结合生产实际,编写制定了《喷雾干燥标准操作程序》,即SOP文件,纳入操作规范。由于加强了该生产工序的技术指导,培训出的第一批新员工很快就能上岗正式操作了。
    完成生产任务的同时,在维修岗首席职工师傅的热心帮助下,经过多次拆卸安装,我学会并掌握了喷雾干燥“汽锤”的正确操作方法、保养及故障排查技巧,维修工忙时,我便可以自己及时检修,排除故障,很大程度上提高了生产效率,保证了安全生产。
    三、技术攻关使我锤炼出了过硬技能
    经过努力,通州基地的生产增量比以前有了很大突破,但我们并没有停步,我常常想能不能在保持现有水平的基础上,在提高生产效率方面更上一层楼?
    胶囊剂作为中成药新剂型,其品种“感冒软胶囊”漏油问题急待解决,经过公司有关质量技术部门同意,我们拟将“感冒软胶囊”浸膏真空干燥改为喷雾干燥直接出药粉。但是否可行尚无先例,更没有任何技术参数可循。在这种情况下,我知难而进,每天上岗后主动检查设备仪表,钻研生产工艺及“喷雾干燥”技术,进行大胆试验。这期间,我与车间的首席职工连续奋战,每隔三五分钟就取粉检测一次,经过分析随时调整设备温度、进料速度和气压,保证所喷浸膏雾化均匀、速度均衡。连续工作时常常顾不上吃饭,即使同事把饭送到车间,我也要先忙完手头的活。一次次的失败让我也有灰心恢心痛苦的时候,但是在周围首席职工的帮助和鼓励下,我没有退缩,认真总结分析、查找原因,反复试验摸索,最终“感冒软胶囊”喷粉成功,经过检验各项指标均达到了工艺要求,外观均匀细腻、色泽一致的原粉完全满足下工序的生产要求,为漏油问题的解决提供了原料上的保证。
    随后根据任务要求,我带领本岗员工做了进一步尝试,分别对“牛黄解毒片”“日水补肾片”、“牛车肾气丸”等品种进行喷粉试验,逐一摸索不同流浸膏的特性,确定不同的操作参数,逐步积累成功经验,成效明显:提高了设备利用率,保证了原粉的内在质量,免除了粉碎加工,增加了新的经济效益
    四、新的挑战使我找到新的追求
    08年初,领导将整个净化车间的管理工作全都交给了我,我清楚地认识到完成好繁重的生产任务是要靠质量和安全作保障的。尽管生产任务繁重,但职工的思想教育、技能培训决不能放松,我们坚持每周开展培训,常抓不懈。作为净化车间的技术主管,我把自己多年来积累的经验编成教材,紧密结合基地生产实际,开办中药制剂工培训班,并担任有关课程的辅导。同时,还配合生产基地,有的放矢地对应聘员工进行了同仁堂文化的培训,提高他们对同仁堂文化的认同,自觉维护同仁堂品牌。两年来,在工会、人力资源部的支持下,按照基地领导的要求,我们以基础理论、岗位技能操作,规范操作标准为主要内容,实施了系统的培训,以适应生产基地的建设与发展,保证产品质量,维护同仁堂品牌。现在,我们车间员工已经形成了良好的工作氛围,责任心、质量意识和岗位操作技能都有了较大提升,完全承担起各种剂型的喷粉干燥任务。
    2009年在“降五高”活动中,我以首席职工的标准要求自己,在完成好工作任务的同时,给自己制定了更高的标准:进一步钻研喷雾干燥雾化技术,分析不同品种的药理特性及浸膏形成前所采用的提取方法,改进操作技术参数,扩大喷粉品种。本着节能增效,提高工作效率的目的,我们选定“藿香祛暑软胶囊”作为QC攻关课题,采用喷雾干燥直接出药粉的工艺流程,期间我更是一步不离生产岗位,为了保证连续收集喷粉数据,尽管爱人刚刚生完孩子,大人、小孩正是最需要我照顾的时候,但车间当日任务未完我决不回家,加班加点带领员工直至完成当班生产任务。功到自然成,经过数月试产,在攻关小组成员的共同努力下,终于达到了预期目标。“藿香祛暑软胶囊”每批原料生产周期由13小时缩短至9小时,节省工时费600元,节约能源费用500元,截止计划完成累计30批计算,共节约费用33000元,同时还提高了“藿香祛暑软胶囊”的出粉率,由过去的22%上升至27%,达到了节约工时,缩短生产周期的目的。该课题还荣获了09年中国质协QC发表会一等奖和国优称号。
    回顾我的成长过程,我深切感受到:只有企业的发展,才会有个人的平台;只有以企业发展为己任,个人才能得到进步和成长。“首席职工”这份殊荣对我来说,既是企业对我辛勤工作的肯定,也是激励我更加努力为企业创效的鞭策。我深知以后的路还很长,今后的工作中还有许多磨练,我要将荣誉变动力,不辜负“首席职工”的光荣称号,一如既往地做好表率,以实际行动回报同仁堂对我的厚望。

特色人才 特色管理 特色发展

2010-01-25


股份公司深圳同仁堂药店经理  吴金焕

        深圳特区是以快节奏崛起的城市。北京同仁堂在10年前落户深圳,在特区快速发展的影响下,我们作为同仁堂在深圳开设的子公司,也在快节奏的发展。门店从1家发展到目前8家和1家批发公司,员工从20几名发展到目前242名,专家从初期2名发展到目前的21名。十年来,深圳同仁堂药店从人才引进,员工激励,激发团队干劲,选拔人才等形成了独具特色的人力资源 。
        一. 择优录取,引进与培养相结合
        企业的发展靠的是有适合公司、对公司高度忠诚的人才.深圳同仁堂从1家店到8家店的发展需要大量有专业知识,认同同仁堂的员工。 我们引进人才的原则是:“引得进,用得好,留得住”,“不搞热热闹闹引进来,冷冷清清晒一边”。每一个新员工进公司后,通过培养,搭建平台,让员工在各自的岗位上发挥大家的主动性,能动性和积极性,让团队每个成员不断提高自身的就业能力。公司积极鼓励柜长以上的员工参加中药师,执业药师考试。对于取得执业药师资格的员工,公司都给与重用,提拔到门店经理和药师岗位上,让他们都能很专业的为顾客服务。比如,南方天气很热,且湿度大,前来配凉茶的顾客就可以在执业药师的指导下配方服用,这样既方便了顾客,又让执业药师有了“用武之地”。从而实现员工自身价值,企业价值和社会价值的高度统一。
    人才的引进和培养至关重要。我们的做法是:每开一家新店,通过三个途径(一是专业的人才市场招聘会,二是经人引荐,三是专业对口的相关学校)选聘录用人员,我们会第一步将所有应聘人员的相关材料归档筛选,然后通知入选人员在指定的时间内来公司面试,接着我们组织一个专业组进行面试,应聘人员必须按时到达,否则第一关就被淘汰。应聘人员的相关要求如上所述,并做一个“假如我是一名同仁堂人”的即兴演讲,主要侧重点一般是他们的专业素质、精神面貌、亲和力、表达能力这几方 了新进员工的积极性。 可以说,员工队伍的优化,是深圳北京同仁堂公司稳步发展的根本保证。
    二、宽严相济,制度化与人性化管理相结合
    公司对员工的要求是:必须遵守公司制订的相关管理制度和管理规范,原则问题上坚持严肃、严格,这样才能使整个队伍有序规范。管理上,要求每位员工严格遵守各项管理制度,对违反公司相关制度的员工严格按照规定执行。例如:办公室司机违反《车辆管理制度》驾车与他人发生了擦碰事故,公司高度重视,为了严肃公司制度,给与该司机一次性罚款,并通报批评。对于表现优秀的员工公司也会给予适当的奖励。例如司机的安全驾驶奖(只要该司机在本年度未发生安全事故就可以得到)。每年我们会组织员工进行一些相关主题的征文比赛,通过评比,优胜者给予适当的奖励。对于那些得到顾客来信表扬的员工,公司都会转到各店,并通报全公司给予嘉奖。让所有员工都有一个学习的榜样!在实际管理过程中,我们始终想到:员工是常人,其思想动态、情绪稳定与否直接影响到工作热情。生活中,对员工倍加关注。对有需要帮助的员工要给予关心和爱护。比如过春节给员工家属寄慰问信,让每一位员工家属都知道他们的亲人在公司生活、工作都很好,这大大的增加了员工对公司的认同感和归属感。公司始终实行“有能者委以职,有功者授以禄”,注重对一线员工的培养与提拔。根据公司发展的需要,重点提拔一线年轻有活力的员工担任店长,柜长职务,把他们放在关键岗位上培养锻炼,为他们搭建实现自身价值的平台。 
    三、持续培训,常规教育与专业技能相结合
    面对激烈的市场竞争,如何提高员工综合素质进而提升企业的竞争能力,是摆在我们面前的一项艰巨的任务。实践证明:就是长期坚持不懈地对员工进行素质和技能方面的培训,形成从普通员工到高层管理人员的培训体系。公司自成立以来,每年都要求各店在一月份制订一份详细的门店培训计划表,并上报公司备案。要求各店结合自己门店的实际情况,有针对性的制订“员工培训计划”。培训内容主要技能技巧培训、企业文化培训、专业知识培训、消防安全培训等。主讲是谁,时间、地点等都必须具体。而且所有人员必须全部参加,不得无故缺席。年终对各店的相关培训情况统一作一个全面的检查。公司总部每年还会举办团队精神课题培训、管理知识培训等。比如几乎每年我们都会请北京同仁堂中成药或中药饮片的相关专家给我们员工讲商品的相关知识、如何辨别饮片的优劣、真假等。近期我们就在连续开展了主题为“如何提高服务意识和顾客满意度”的八店培训,具体通过所有门店碰到的实例来提高门店员工的服务意识和服务技巧。如何解决顾客异议和投诉等问题。员工普遍反应收益不少,解决了他们在实际工作中经常遇见但不知如何较好处理的困扰。通过一系列的培训,使员工综合素质整体水平不断提高,使公司发展有了后劲。
    四、公平竟聘,工作能力与思想品德相结合
    公司为激励工作表现优秀的员工,依照员工绩效考核结果和考试成绩,给予员工晋升与晋级的机会。我们采取月、季、年度综合评估,包括实际操作技能测试、专业知识考试、综合素质评估,通过考核晋升、晋级,促进员工树立竞争观念,增强危机感、紧迫感、责任感、使命感,激励员工奋发向上。每年年终公司都会通过一系列的考核评估,评选出优秀员工;通过门店提名,公司综合考核评估,提拔见习店经理及柜长。公司现在每开一家新店,必须提拔1名店长、3名柜长。我们采取公平竟聘的方式:首先由公司组织,提拔人选由门店经理提名或者毛遂自荐。然后所有参与竟聘人员每人准备一篇演讲稿:“假如我是一名店经理”或“假如我是一名柜长”,组织店长、柜长竟聘会,由公司总经理及各部门负责人组成评委,按评分标准:演讲分+表现力分+问题回答分+综合考核评估分(包括专业知识、工作主动性和创造性、对顾客的关注度、发展潜力、判断力、沟通能力、工作责任心、计划性、工作质量、团队精神等),并按得分排名给予提拔。这极大调动了员工的工作积极性,优秀的员工更优秀,落后员工争优秀.使整个公司形成了一个良好的公平竞争的氛围。
    五、薪酬合理,外在激励性与内在激励性相结合
    我们在制订薪酬制度之前,都要进行薪酬市场调查,比较各大企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平,包括工资、奖金、福利、长期激励等)后根据公司实际而制订相应的制度。如通过了解深圳几大连锁企业的工资水平,确定岗位职责,制订岗位业绩指标几个方面问题。从对员工的激励角度上讲,我们将薪酬分为两类,一方面是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利(如社会保险等)、公司内部福利项目等;另一方面是内在激励性因素,如员工的个人成长平台、具有挑战性工作、工作环境、培训等。外在激励性因素方面我们执行较灵活的激励机制,如新员工入职,我们一般规定三个月的试用期,但是只要该员工表现优异,结合经理和带教老员工的综合评估,我们可以破格将他提前转正。老员工表现优异的,经店经理提名,公司综合考核后,可以给予其本年度晋升的奖励!内在激励性因素方面,除了提供员工发展空间和相关的培训,即通过考核给予晋升晋级、重点提拔一线员工、让技术人员担任门店管理工作实现自身价值外,我们更注重员工的工作和生活环境的好坏,员工情绪的变化。我们觉得对这些方面的关注也是一种重要的激励。例如我们宝安店就有5对确定了恋爱关系,有些已经结婚,问他们在同仁堂感觉如何,他们的回答是:同仁堂给了我一个家。无微不至的关心,让每一个公司的员工都有了一个家的感觉。这两者激励机制的有机结合,既让员工感觉有了一个体现自身价值的舞台,又让员工有了一个家的温暖。使所有员工对公司高度认同,每一个员工都因自己是一名同仁堂人而自豪,这对公司发展起到了至关重要的作用。

 

依托品牌 坚持定位 规范运作 促进发展

2010-01-25


集团公司广告管理部负责人  刘志英

一、基本情况
    北京同仁堂生物制品开发有限公司(以下简称生物制品公司)由同仁堂集团公司与“泰信达公司”共同出资组建,成立于2003年5月,注册资金500万元,集团公司控股51%;现有员工15人,平均年龄34岁,大专以上学历的占70%,另有在公司工作但由泰信达公司开支的员工14人;生产销售 “同仁堂牌长白山中国林蛙油颗粒”,2009年销售收入和利润分别较2004年增长11倍和67.5倍,今年可收回全部的初始投资,投资回报率100%。
二、发展历程
    回顾几年的发展,生物制品公司也同其他企业一样走过了艰难起步、探索调整、巩固发展的过程,大致可以分为三个阶段:
    第一阶段 初始探索(2004-2005年)
    “林蛙油颗粒”是生物公司经营的唯一品种,林蛙是长白山特产三宝之一,属于珍惜“两栖”动物,是我国著名的集药用、滋补和美容于一体的经济蛙种。成立初期,公司的状况令人十分担忧:一是经营品种单一,不被消费者认知;二是产品定价较高;三是没有自己的销售渠道。  
    第二阶段 调整巩固阶段(2006-2008年)
    首先,冷静分析,坚定信心。面对公司的严峻形势,经营班子从产品优势、特点和文化内涵以及同仁堂品牌的极高影响力等方面进行了仔细分析和论证,一致认为“调整思路继续做,就会有出路;不调整、不坚持做,就会坐以待毙”。
    其次,精心策划,务实调整。针对前一阶段销售中的问题,经营班子精心策划,务实调整,制定了五项措施:一是科学界定产品名称和“身份”。 二是提升产品特色,加强产权保护。三是坚持产品市场定位。四是销售渠道定位。五是创新广告品味与产品包装。
    第三,借势发力 成效初显。公司正式启动新策划的产品推广计划,紧紧依靠同仁堂品牌,稳步推进集团内的零售药店、专柜的产品有序上市;加强内部基础管理和质量管理,深入生产基地,抓产品质量;深入终端,宣传产品;积极解决终端在销售中的问题等主要措施,并提出“宁可公司受损失,也不让销售终端为难,不让消费者感到不便”的口号。使产品上市铺货由最初的20家逐步发展到目前的329家。  
    第四,注重细节,巩固提高。采取了选择性的进店配货以降低风险,并分析了系统终端发展与自己产品的内在关系,采取了二条线的销售管理。 
    第三阶段 蓄势待发阶段(2009年起)
    公司经营班子时刻将危机感放在头等位置,近两年狠抓了基础工作。一是狠抓工业基础和产品质量;二是狠抓渠道维护和客户开发;三是狠抓新产品开发,建设小产品群。紧紧围绕利用高科技生物技术开发保健食品及食品的产品定位及国家和北京市重点支持生物医药产业发展的机遇,大力发展高附加值、高品质、天然绿色、无污染、具有“生物”特点的新产品。 
三、几点启示
    总结生物制品公司的发展过程,也是我们学习的过程,我们可以得出以下几点启示:
    启示一、公司股东之间、合作伙伴之间相互理解,真诚合作,相互支持,公司才能够长远发展。
    生物制品公司的合作方认为选择同仁堂作为合作伙伴是正确的历史性的选择。所以在发展中做到了坚持服从和服务于同仁堂大局。在使用同仁堂品牌的同时维护品牌也是尽心尽力。股东之间的合作重在用心,贵在用诚,追求双赢。在公司初始探索阶段,如果没有股东之间的理解和信任,公司不会渡过难关;经营状况好转后,如果没有股东之间对于品牌的维护,公司就会走入歧途。凡是和同仁堂合作的企业,要学习和认同同仁堂文化,积极主动把自己融入同仁堂文化,可以说生物制品公司做到了,不难想象,如果只愿意享受同仁堂品牌带来的收益,而不愿意履行维护的义务,那么双方合作的企业也不可能有长远的发展。
    启示二、企业做长,贵在“持之以专”,“持之以恒”。
    按照“各有侧重”的发展原则,在集团公司给划定的“领域”里精耕细作、特色专营;在发展的“跑道”上,守法合规、坚忍不拔,才能不断地走出困境,企业才能做长。生物制品公司是系统内唯一发展生物产品的公司,这一特殊领域,集团支持、政府重视,而生物制品公司的发展思路又符合集团公司的要求,所以才有其今天的成果和今后更大的发展。
    启示三、坚持资源共享,抵御经营风险。
    生物制品公司的发展能够在几年内取得成效,重要一点是得益于集团快速发展的零售网络,这是其经营班子的共识,也是当初正确的选择。正是充分利用了同仁堂零售终端作为系内产品销售的大平台,生物制品公司才能有效地降低了成本和经营风险,有利的保持了公司的良好经营质量,迎来较快的发展势头。这也是公司落实集团“各有侧重,资源共享”的战略思想带来的“整体发展”的丰硕果实。
    启示四、“合力”出“效率”。
    生物制品公司严格按照集团要求,落实法人治理结构;经营班子精诚团结,分工合作,相互信任,发扬民主,杜绝内耗;以总经理为首的全体班子成员,注重在品牌,质量、广告等基础管理方面严格遵守法规和集团公司规定,在使用品牌的同时主动维护品牌,保护自己的产品,到目前为止,没有一例违法广告的发生,有效地防止了公司的正常经营活动被恶性例外事件所干扰,这些好的做法,大大提高了公司的运营效率。
    生物制品公司的规模虽然比较小,但经营的质量基础好,并有较符合实际的发展定位,相信在集团的领导下,在同仁堂品牌的推动下,在公司班子的努力下,会有更好的长足发展。

北京同仁堂研究院调研报告

2010-01-25


集团公司科技质量部部长  赵现红

一、基本情况
    北京同仁堂研究院(以下简称研究院)成立于2006年12月,是直属于集团公司并直接服务于两个上市公司和国药公司的研发组织管理机构和科研平台,是同仁堂发展战略和“1032”工程的重要组成部分,主要由两个上市公司的研究所组成,还包括一个国家工程中心和集团公司博士后科研工作站。现有员工68人,具有高级职称人员24名,博士3名,硕士3名。其中科研人员35名,管理人员21名,科研服务人员8名,中试人员4名,设有4个管理部,6个研发室和一个1中试中心,能够独立承担中药制剂、食品、保健食品的开发和新技术应用的研究,中试中心基本具备了丸剂、片剂、颗粒剂的试验和转化能力。
二、建设历程
    研究院成立以来,主要经历了两个发展阶段:
    第一阶段:集中和整合资源阶段
    这一阶段主要是在集团指导下,精心设计,精心组织,将两个研究所迁入研究院,并按照“四个统一”的原则进行整合。一是设计研究院的筹建方案,制定两个研究所进入研究院的计划;二是协调组织两个研究所人员和仪器设备等的搬迁工作;三是成功举办了研究院科研大楼落成仪式,挂出了“同仁堂研究院”的牌子;四是按照“科研项目统一管理、仪器设备统一使用、人力资源统一调配、后勤保障统一服务”的原则对两个研究所进行了整合,初步达到了统一管理的目标要求。
    第二阶段:打基础、建平台阶段
    2008年,集团党委、董事会从集团公司的长远发展和两个上市公司的实际需求出发,提出了“3个二,1个一” 的研究院平台建设指导思想,要求研究院的科研工作融入两个上市公司,接受两个上市公司的领导,以保证研究院科研工作更加贴近并直接服务于两个上市公司的产品经营实际。这是一次对科研管理新的探索。 
    一是转变一种观念,提升三种意识。即转变科研观念,由成果开发转向商品开发,提升组织和管理科研的意识,提升创新的意识,提升危机意识,变被动服务为主动服务,系统提升管理能力和科研水平。二是夯实一个基础,强化三项管理。即通过强化考核管理,强化对内对外科研项目管理,强化内部成本核算和资金预算管理,为科研平台建设夯实基础,为实现制度化、标准化建设打好基础。三是建设一个平台,盯住三个市场。即建设好研究院科研平台,盯住药品市场,积极开展药品研发工作;盯住食品、保健品市场,拓宽发展领域;盯住出口市场,将同仁堂的产品推向国际。以此来最大限度集中科研资源,围绕两个上市公司的需求储备和为输送增长点、解决生产实际问题积极开展科研工作,为集团公司的发展提供新的增长点。四是落实一个框架,发挥三种优势。即稳步落实研究院新的框架方案,整合科研资源,发挥人力物力优势,建设好科研平台;完善中试建设,发挥中试平台优势,加速科研成果转化;发挥品牌优势,树立对外形象,突出与两个上市公司的密切结合,既实现了两个上市公司科研所的整合,又维护了两个上市公司规范运作的要求。
    三年来,研究院在科研上取得了止渴养阴胶囊和参丹活血胶囊两个六类新药的新药证书和生产批准文号,重点新产品郁乐胶囊通过了临床审批,并被国家药品审评中心评为为中药五类精神用药临床研究的范例;完成了88个药典品种修标工作,解决生产、经营中的各类问题20余项,西黄丸临床拓展研究受到经营的充分认可,为国药公司完成了108个品种的香港注册;在线质量控制、压制法生产小丸、蜜丸自动化包装等5个工程化、产业化项目保证了大生产的工艺申报审批和生产实际的可行。目前,在研项目70余项。在管理上,内部形成了较为完善的管理制度、考核体系和奖励机制,实现了统一管理的目标,队伍稳定,工作积极,研发观念发生了从单纯的成果开发,向为生产、经营服务、商品化开发转化的巨大转变。
三、经验和启示
    研究院的建设过程,有以下几点经验和启示:
    1、集中力量办科研,资源整合促发展。
     新世纪以来,同仁堂发展进入一条快车道,对科研工作提出了新的要求。2002年,集团公司提出了成立同仁堂研究院的设想,并在发展战略中予以明确,列入了“1032”工程的建设目标。集中力量办科研,资源整合促发展,这是集团公司由粗放经营向集约化发展转变的要求,也是根据公司发展定位对科研资源的一次优化配置和整合。 
    2、人才队伍是根本,转变观念尤为先。
    研究院的建设关键在人,在于科研队伍的建设。而科研队伍的培养,首先在于开发观念的转变。同仁堂研究院不是独立的研究院所,而是集团的内部研发平台;是为了集团的产品经营和经济发展服务,而不是为了单纯追求论文和成果。研究院正是在这一点上转变了观念,从科研管理者到实验研究人员都树立了由成果研究向开发商品转变的意识,增强了凝聚力。
    3、科研注重商品化,二次开发是重点。
    研究院配合两个上市公司积极开展了多项生产工艺技术改进的工程化、产业化研究,争取了政策资金,锻炼了人员队伍,受到了两个公司的欢迎。
    4、基础管理是保证,机制创新最关键。
    研究院在建院之初就把基础管理工作和管理机制创新作为平台建设的重要内容。从《科研人员及项目管理办法》入手,将队伍的融合、机构的设置、6个研发室分别与两个上市公司10个生产基地及经营公司对应交流渠道和定期交流机制等基础工作的建立完善和创新以制度形式规范下来。

科学决策 准确定位 盘活资源 降低成本
———资源共享在药材采购平台的成功实践

2010-01-25



集团公司信息中心主任  黄宁

一、基本情况及运行特点
    平台去年11月筹建,今年1月正式运行。目前运行良好,顺利实现了整合两个上市公司原料采购资源,从两个公司单独采购药材向平台统一采购、统一管理的平稳过渡。 
    平台运行主要特点
    一是明确的定位:落实董事会提出的“三个二、一个一”的平台定位,即对外两块牌子;两个领导班子;两个公司两本帐;对内人员一支队伍。平台接受两个上市公司的直接领导,工作融合于两个上市公司。二是精练的队伍:平台现有人员15人,全部来源于股份公司、科技公司。分设计划财务部、综合管理部、采购业务部、质量检验部四个部门。三是规范化的管理:平台成立之初,按照股份公司、科技公司领导的要求,重新确定了运行管理思路,形成了包括采购管理、计划管理、费用管理、价格管理、供应审核管理等方面的制度体系。目前正在不断充实和完善,并在一年的运行中初见成效,取得了一定的管理创新突破。四是严细的供应商审核:平台对原有的供应商的资质重新审核,向有意向的供应商发出“业务须知”,明确七项具体要求,包括资质、供货数量标准、供货时间标准、质量标准、准确报价、票据管理、认同平台管理等内容。采取对供应商实地考察、建立详细的客户档案等措施,对资质不达标的供应商果断终止了合作。目前已经通过审核正式立户的供应商达到了百家。为货比三家,好中选优,优中选廉打下了基础。五是畅通的信息管理:在两个上市公司的全力支持下,平台配备了信息员,利用专业刊物、专业信息网站和产地实际调查三种信息渠道为采购决策提供依据。并建立“药材市场信息数据库”收录68个常用品种和341个一般品种的市场价格信息。平台依靠信息技术手段牵住了药材市场价格笼头,在一定程度上也左右了市场价格,赢得了话语权。六是科学的采购管理:按照平台的业务流程,订做了新的采购管理软件,对两个公司的2680个不同规格的药材重新统一了货号,并对其包装及运费标准进行逐一测算,建立了合理的定价模式。同时为平台统筹管理库存、统一安排采购提供了基础保障。
二、平台取得的主要成果
    一是适时采购降低成本。药材价格时高时低,变幻不定。准确预测,选择最佳时间点采购,是平台首先面临的问题。对此,平台做到了两勤,即腿勤、嘴勤。腿勤,即平台主动跑药材市场和药材主产地,了解动态;嘴勤,即向供应商询价。
    二是调余补缺优化库存。由于生产调整等历史的原因,库存了一些闲置多年的品种,在原公司无法消化。平台成立后,为盘活这部分资源提供了有效途径,即便是产品的边角余料也能够物尽其用。三是规范管理公开透明。首先,在采购价格决策上,平台规范化操作,谨防个人行为,平台建立了原料采购决策领导小组,以业务部的询价、采购管理软件和综合管理部信息渠道等三大体系的数据为依据,集体决策采购价格;在采购数量决策上,以两个公司三年数据分析为依据制定基本控制线,根据两个公司月度生产计划、季度趋势分析等随时进行微调,确保采购数量符合使用需求。其次,在供应商选择上,平台坚持货比多家的原则,即至少由五家供应商进行报价,选择同质低价的供应商供货。这种操作方式,确保了药材从一手供应商手中采购,二、三手供应商没有了利润空间,逐步退出供货行列。
三、平台成功经验的启示
    启示一 平台为实现资源共享搭建了桥梁。集团董事会科学决策了两个上市公司药材采购资源共享的方案,经过平台一年顺利运行,搭建了两个上市公司协同药材采购的桥梁,取得初步成效。为实施未来五年规划,提供了实现集团内部资源共享、共同发展可借鉴的有效手段。
    启示二 找准定位是关键。平台做为两个上市公司的下属部门,组建伊始,上下沟通,确保目标一致。在运行中,平台全部参加两个公司分别召开的生产调度会、质量调度会、财务运行分析会等一切与平台相关的会议,保证不游离于自己的公司之外。两个上市公司领导班子更是认真领会董事会建立平台的战略意图,高度重视平台建设。从人力、物力、财力上给予全力支持,两个公司的一把手经常听取平台的工作汇报,在管理定位、业务流程、协同关系、组织文化建设等各个方面悉心指导。这样就保证了平台与上市公司之间有了通畅、密不可分的采购工作流程,才有了为两个上市公司的有效服务,因而取得降低库存、优化库存、采购超前决策、降低采购成本等方面的成果,使平台发挥了最大的效率。
    启示三 提高经营质量就要强化基础管理。我们在调研中深切体会到,在人员、条件、隶属关系等没有大的变化的情况下,药材采购工作更加科学,提高了运行效率,快速实现了库存和成本双降低的目标,其要诀就是:平台的机制和规范的管理发挥了重要作用。
    在两个上市公司的领导和支持下,平台引进了信息化管理手段,实现了用信息化辅佐药材采购工作的现代管理,使采购有了数据支持。同时,通过集体决策确定采购方案,实现了优质低价、价格低谷采购、前瞻性采购、内部调拨等一系列的工作创新,盈得了较好的经济效益。
    从平台组建到成功运行的每一步,我们深切体会到,集团董事会的正确决策、两个上市公司的有力支持、平台全体员工的共同努力,是平台取得丰硕成果缺一不可的三大要素。


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