创新管理与200%的增速

    尊敬的各位领导，各位同仁：
    我叫马涛兰，是北京同仁堂健康药业有限公司宁波店经理。我汇报的题目是“创新管理与200%的增速”。
    2007年1月至2007年9月我在宁波店工作的这段时间，见证了宁波店月销售额的飞速增长过程，短短的半年时间内，实现了200%的销售增长率。
    我深知管理对于我们这种大型企业门店的重要性，所以从宁波店开业初期，我就将工作重点放在规范管理、创新机制上。
    一、细节管理出成果
    在宁波店试营业初期，由于销售量不是很大，我们只采取了货位盘点的方式。但是，在日常的工作中，我发现一些销售较好的品种产生差错的几率相对更大，等到下次这个品种货位盘点的时候，时间已过了很久，调查出错原因变得非常困难。所以，我增加了动销盘点的方式。现在，我要求门店采取三种方式进行盘点：货位盘点、动销盘点、大型盘点。并且要求大堂经理对每天的盘点表进行检查和收集，督促问题的及时解决。
    起初，员工对于这种盘点方式存在抵触情绪，认为没有必要花费这么多的时间来盘点，用这个时间和精力做好销售不是更好。我和几名员工深入交谈后，发现问题的关键在于盘点的方法过于复杂，盘点时间的安排不够合理，让员工觉得盘点时非常累。我马上召集各部部长和大堂经理开会讨论，分析现在员工的工作时间和盘点的方法。一般来说，早晨开门到10点钟，下午7点以后这两个阶段客流量较小，员工相对比较空闲，我们就安排员工在早晨进行货位盘点，下午进行动销盘点。合理安排了盘点的工作时间。在盘点方法上，我分成三步骤，一盘库存商品，二盘陈列商品，三计算总数。我设计了一张库存商品明细表，让各柜组贴于库存柜的柜门上，这张表表明了这个柜存有的商品种类、数量以及进出存情况。在盘点时，员工不再需要把柜内的所有商品拿出来盘，只需要看表上的剩余数即可，大大简化了盘点程序。现在我们的盘点工作不再是一种体力活，而是一个非常简单的计算过程，减轻了员工的劳动强度，受到了员工的认可。我们的盘点制度也得以顺利实施。
    在具体的盘点工作中，我严抓细节，对相近包装品种、包装规格与价签规格易混淆品种进行总结。对相近包装品种进行分开陈列，如同仁堂的感冒清热颗粒，板蓝根颗粒都有有糖与无糖两个品种，包装极其相似，我就要求员工将有糖的品种陈列在一边，无糖的陈列在另一边，以防拿错。包装规格与价签规格易混淆品种，如同仁堂的地榆槐角丸（水蜜丸），价签标示为每瓶售价，但是包装为四瓶一大盒，如对产品不熟，营业员很容易以每瓶售价卖成一大盒的货品，造成损失。对于此类品种，我们制作了粉色心型图案贴于价签左上角，提示营业员注意，以防出错。
    通过实施完善的盘点制度和细节管理方法，我们合理安排了盘点时间，消除了卖错商品的隐患，减轻了盘点的工作强度，使得员工不再抵触盘点工作，并且保证了盘点的准确性。
    在2007年9月12日进行的大型盘点中，我们达到了除散货外，商品数量100%的准确率。
    二、规范管理出效率
    在借鉴其他门店基本流程的基础上，我结合宁波店的具体情况，对销售流程、验收流程、退货流程、人事流程、各岗位日常工作流程等进行了规范和优化。形成了明确的流程图及工作表格，并确定了各项工作的责任人。
    在这项工作开展的过程中，有个别部长不接受这种方式。认为这样做太僵化，不灵活，不能满足门店日常工作的需要，而且非常费精力，开始我很难把工作贯彻下去。我能理解并且非常尊重员工的不同意见，为了宁波店的长远发展，我决定说服他。我在网上收集了一些外资企业和规范的大型企业的管理制度，与我们公司的具体情况以及已经出现的问题进行了对比。在充分的准备后，我与这名部长进行了深入的沟通。我跟他说，现在我们做的工作是前人栽树、后人乘凉的工作，现在规范流程，可以避免一些问题的出现，并且在今后的工作中还可以对这些流程进行不断完善，一切的制度都是在实践中不断修正的。这个时候我拿出准备好的资料给他分析，越规范的企业、发展越大寿命越长的企业，制度修订的次数越多，这是非常正常的。但是不能因为制度需要修改就没有制度。我们的工作是最难也是最重要的，企业没有这个好的开始，就不会有今后好的发展。从他思考的表情来看，我知道虽然马上让他改变观念是不可能的，但是开展工作已经没什么问题了。后来，这项工作终于顺利贯彻下去了，这名部长也在实践中慢慢接受了要规范流程的思想。
    网上用款审批流程是优化流程中的一个典型，适逢公司用款审批流程改革。以前公司用款审批采用传真的形式，由总经理签字再回传给门店。费时、费力、费资源，并且效率很低。我积极落实公司的工作安排，在第一时间采用网上审批流程，各店随时都可以在网上进行费用申报，审批部门随时都可以登陆网站进行审批，门店只要看到网上审批的结果既可用款。在公司流程改造的基础上，规定门店用款必须由店长和财务共同审核后，由财务定期进行网上申报，确保门店用款的安全有序。实现了无纸化办公，大大提高了审批效率。
    三、不拘一格出人才
    公司的用人原则是：不拘一格，任人唯贤。在这个原则的指导下，我大胆放手让新员工进行担当，采取普遍选拔、重点培养的原则，使得新员工成长非常迅速。参茸部有一名营业员，是应届毕业生，为人踏实肯学，积极上进，虽然缺乏经验，但是我看重她的人品和素质，大力培养，让她参与组内的管理工作。这名员工成长非常迅速，能够摆正心态，在工作需要的情况下，于各个岗位进行担当，现已成长为参茸部部长。
    我们的这种用人机制对于那些有多年工作经验的员工来说，并不是很让人接受。任用的新人在工作中也会遇到一些阻碍。针对这种情况，我组织开展了一些培训活动，让有经验的员工进行培训，让他们感受到自己的价值，感受到自己是新员工的老师，要对他们的工作进行指导，从而平衡了心态。另一方面，管理岗位的新人也认识到经验员工的专业素养，从内心尊重他们，本着谦虚请教的态度开展工作。
    目前，各部门培养出了大量管理人才，在公司发展需要的情况下，我也忍痛割爱，让他们有个更好的发展。宁波店已向舟山店、厦门店、西安店、成都店输出了数名优秀的店长、大堂经理等管理人员，在各个店的发展中起了重要的作用。
    四、军事化管理出执行力
    宁波店有一个与健康其他门店显著不同的特点，那就是“北京同仁堂健康西点魔鬼训练营”第一期的学员作为管理团队到宁波进行支援。训练营的目的是要把他们打造成优秀的门店经理，以满足公司迅速发展的需要。也就是说，我们要打造健康药业自己的黄埔军校，培养将才为己所用。这支队伍在北京接受了为期21天的封闭式军训和20天的门店实习，纪律严明，团结一心，热情高涨地准备投入到新的战斗中。我就是其中的一员。
    在我们的带领下，宁波店全体员工进行了有健康特色的军事化训练。教官要求近乎苛刻，体力强度直逼生理极限。没能通过军训的人员将被淘汰，通过军训的员工则具有较强的执行力和团队合作精神，并能以健康积极的心态与人相处。军训的成果很快在工作中得以体现。
    由于地方政策的不同，在我们货品全部上柜申请药品经营许可证现场验收的前一天，我们被告知宁波当地药监部门要求空柜验收。这意味着我们一晚上要将已经上柜的价值500万的货品全部搬离营业现场，否则第二天的验收将无法通过。
    但是已是下午5点钟，员工即将下班。为了避免突然宣布加班给大家造成的心理压力。我召集了几个在当地员工中颇具威信的员工，宣布了要加夜班的消息，询问了员工的住家情况。根据掌握的信息来看，除了极个别的员工住的离门店较远外，大部分员工都离得很近。我们将女员工、住家较远的员工、身体较弱的员工分别安排在不同的组里，打算在工作进行的后半段，让他们先行回家休息。并且给大家定制了晚餐和夜宵。我带头投入到搬货的工作中，组成了一条高效的流水线，货物在我们手中流畅地传递。
    在午夜到来的时候，根据安排，我让那部分员工回家休息。但是，没有一个人走。我再三要求他们走，最后除了强制让几个身体特别差的员工回家之外，其他的员工都留了下来，继续加入到战斗中。在我的带领下，大家发挥出了工作无借口的素质，发扬团队合作精神，表现出了较强的执行力，最终保证了第二天现场验收的顺利进行。
    试营业之后，我们延续了军事化管理的工作风格，形成了现在宁波店团结、踏实、严肃、活泼的店风。
    在今后的工作中，我打算在规范管理、创新机制的基础上，进一步学习和引入世界先进的零售药店管理模式和管理方法，为公司创造更大的效益。

马涛兰